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Le blog | Réflexions

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mai 25, 2020

Alors que le péril sanitaire n’est pas derrière nous, mais qu’il chemine plutôt à côté de nous, le péril économique et social se dessine et prend de plus en plus forme. Certaines grandes entreprises menacent de s’écrouler avec fracas et tendent la sébile avec d’autant plus de force qu’elles ne s’empressent pas pour renoncer aux dividendes, même lorsqu’elles se positionnent comme des entreprises à mission. DANONE aura réussi dans la même semaine à confirmer la distribution de ses profits et son statut d’entreprise à mission. La seule mission qui vaille pour les actionnaires est en fait la distribution de dividendes, quelle que soit la situation économique et sociale. Plus fragiles et moins soutenues, les petites entreprises disparaissent et disparaitront en silence au cours des prochains mois. La situation se dégradera considérablement à partir de septembre 2020 d’abord avec des baisses de carnets de commandes et de plans de charge. Puis les cessations de paiement et les règlements judiciaires suivront au quatrième trimestre et se prolongeront en 2021. La publication des comptes 2020 correspondra à une nouvelle vague de défaillances, parce que les banques, les grands clients et les donneurs d’ordre auront tendance à oublier les évènements actuels et qu’ils retireront leur confiance et leur crédit au prétexte des mauvais résultats 2020. L’allongement exceptionnel des durées d’exercice fiscaux serait une réponse gratuite pour les Finances Publiques qui donnerait un peu de temps au temps pour amortir ce choc. Mais aucun signal en ce sens à ce jour. Moins médiatique que les centaines, voire les milliers de milliards annoncés par les institutions et les gouvernements, mais peut-être plus efficace pour préserver concrètement activités, savoir-faire et emplois !

Comme dans les crises précédentes, l’emploi sera la principale variable d’ajustement selon toute vraisemblance et les mesures de chômage partiel seront suspendues avec la fin des fermetures administratives de sites et les effets d’aubaine ne manqueront pas. Des plans sociaux d’envergure se préparent à la chute d’activité liée ou non au COVID 19 et aux difficultés de la reprise. De nouveau au centre du débat, la question fondamentale de l’emploi aura tendance à occulter des aspects plus qualitatifs comme les conditions de travail et les perspectives d’évolution et de carrière. Les semaines du confinement ont permis d’innover, de tester et d’adopter en vraie grandeur des modalités de travail un peu différentes. Deux scénarios antagonistes se dessinent, d’une part le retour à la norme historique et, d’autre part la normalisation de ces nouveaux modes de travail. Outre les géants du numérique, de grandes entreprises, PSA par exemple, envisagent d’étendre le recours au télétravail, pour des raisons de coût principalement. Il n’est pas certain que l’une ou l’autre l’emporte véritablement, mais l’hétérogénéité va s’installer, accroissant mécaniquement les inégalités et / ou leur perception. Mais que restera-t-il des réflexions, des propositions et même des expérimentations initiées pendant la crise sanitaire une fois que nous serons plongés au cœur d’une récession économique sans précédent depuis la deuxième guerre mondiale et qu’il ne s’agira plus de comparer les avantages de telle ou telle organisation du travail, mais de disposer d’une offre durable de travail pour un maximum de citoyens ? 

Péril sanitaire, péril économique et social, mais aussi péril concurrentiel particulièrement préoccupant à court et moyen termes. En fin de semaine, les représentants des entreprises intermédiaires allemandes – le fameux Mittelstand, pourvoyeur de nombreux leaders mondiaux – s’inquiétaient de la menace chinoise et réclamaient des mesures défensives et dissuasives pour empêcher les entreprises et les investisseurs chinois de faire main basse sur des joyaux de l’industrie allemande. En période de forte récession, de difficultés majeures pour les entreprises, la concurrence s’exacerbe et tous les coups deviennent plus ou moins permis. Que dire alors d’un pays qui a pour finalité la domination du monde et qui modifie les règles du jeu et les modalités des échanges unilatéralement en fonction de ses intérêts tout en ayant de par le caractère totalitaire de son régime une facilité et une rapidité d’intervention sans commune mesure avec les pays démocratiques et libéraux, qui, de surcroit, sont souvent admiratifs et soumis à ce qui devrait être leur ennemi économique ? Uniquement regardée pour sa population et son marché de plus d’un milliard de consommateurs, la Chine est aussi un redoutable prédateur industriel ciblant soigneusement ses acquisitions en fonction de leur contribution technologique aux produits et services de demain. Plusieurs entreprises européennes sont ainsi passées sous contrôle chinois au cours de ces dernières années. Entreprise allemande leader des robots pour l’industrie automobile, KUKA est aujourd’hui chinoise. La multiplication des difficultés et des défaillances des entreprises européennes au cours des prochains mois constitue une formidable source d’opportunités d’expansion et de puissance de marché pour les entreprises et les autorités chinoises, qui ne sont évidemment pas soumis aux mêmes règles de transparence. Les laisser s’emparer de nos fleurons technologiques et industriels serait à minima une faute grave, un renoncement à notre souveraineté et à notre indépendance stratégique. Au-delà de la nécessaire formulation d’interdictions d’agir, l’Europe – Allemagne et France en premier lieu, mais il sera peut-être plus facile d’élargir le consensus que pour créer de la dette européenne – doit se mobiliser autour de quelques concepts stratégiques clairs pour son industrie pour les 10 ans à venir – durée de reconstruction du tissu industriel et des entreprises – à minima :

- Principe général d’interdiction du rachat à plus de 50% d’une entreprise européenne par une entreprise chinoise (ou plus largement extra-européenne). Les exceptions pourront être tolérées une fois épuisées toutes les tentatives à l’échelle européenne. Ceci signifie que les critères et la méthode l’appréciation des positions monopolistiques par la Commission Européenne doit être revue à l’aune de l’intérêt général européen.

- Réciprocité totale des conditions d’accès au marché chinois pour les Européens et européen pour les Chinois. 

- Respect scrupuleux et intégral des règles de propriété industrielle, intellectuelle et des marques sur l’ensemble des territoires concernés.

- Fixation des prix en intégrant le différentiel social et écologique (empreinte carbone des produits rendus chez le client…).

Ceci permettrait d’équilibrer un peu les relations à défaut de pouvoir réaliser le fantasme du marché pur et parfait cher aux Libéraux, et paradoxalement grands admirateurs de l’Empire du Milieu.

Cultivons en priorité notre esprit critique et construisons notre souveraineté économique et sociale européenne pour préserver notre indépendance culturelle.




avril 21, 2020

La crise actuelle n’a pas seulement mis en évidence des manques et des insuffisances dans la structure de nos filières d’activité et de métier. Elle a aussi généré des initiatives d’innovation et de développement de nouveaux produits et services pour pallier les difficultés d’approvisionnement de certains composants, produits ou équipements. Les filières des produits et équipements de santé sont évidemment les plus emblématiques. 

Certaines entreprises ont réorienté ou reconverti leurs outils de production pour se consacrer à la fabrication d’équipements individuels (masques, gants, blouses, charlottes…) et d’équipements médicaux (respirateurs…). Intégrant plusieurs composants en plastique ou en métal, ces derniers font appel à des sous-traitants divers, qui, peuvent ainsi servir de nouveaux besoins dans de nouveaux domaines d’application tout en utilisant et valorisant leurs savoir-faire et tout ou partie de leur parc machines. 

Conduite dans une logique d’urgence et de service, cette réorientation quelque peu contrainte par les évènements représente un mouvement stratégique bien identifié – diversification de proximité marché consistant à déployer ses technologies et ses compétences actuelles sur de nouveaux domaines d’application ou de nouveaux marchés (groupes clients) – mais aussi réputé pour son haut niveau de risque. Les opérations d’aujourd’hui ne préfigurent pas une redéfinition complète des activités ou un repositionnement radical des entreprises en question. Mobilisés, souvent à grand renfort de communication, les grands constructeurs automobiles ne seront pas demain les leaders des équipements médicaux car les logiques d’activité, les volumes, la taille des séries n’ont rien à voir. Il est symptomatique de constater que ce sont parfois les départements compétition – Ecurie F1 de Mercedes – de ces grandes entreprises qui se sont lancés dans ces nouvelles productions.

Pour certains sous-traitants positionnés plus en amont dans la filière, l’opportunité de se développer durablement sur de nouveaux domaines d’application et de travailler pour de nouveaux types de clients sera réelle. Cette diversification de proximité marché peut leur permettre de 

- Réduire leur dépendance client ou marché.

- Identifier et exploiter des relais de croissance.

- Renforcer certains éléments de leur chaine de valeur en « rentabilisant » l’intégration et / ou la relocalisation de telle ou telle opération.

- Exploiter des synergies techniques et industrielles entre plusieurs domaines d’activité.

Transformer la logique d’urgence en une logique durable et de développement exige une ré-interrogation systématique du portefeuille d’activités, de la chaine de valeur et des modes de pilotage de l’organisation et des ressources de l’entreprise pour acquérir la culture du nouveau marché et des nouveaux clients. Ce questionnement doit être collectif parmi les actionnaires et au sein de l’équipe de direction pour maximiser les chances d’adhésion de tous les acteurs.




avril 13, 2020

Alors que le confinement s’installe dans la durée, qu’un effondrement économique et social se dessine, une petite musique sur la nécessité d’organiser rapidement un redémarrage « comme avant » se fait de plus en plus entendre. La question qui subsiste porte sur le maintien et à quel rythme de la transition écologique. Mais au fond, rien ne changerait dans la façon de piloter les activités, les échanges et les organisations ! 

Or la relation au temps ne pourra plus être la même. Certains ont évoqué la période de reconstruction après 1945. La situation n’est pourtant pas comparable – nos institutions et nos appareils productifs de biens et de services ne sont pas détruits et fonctionnent encore à minima – La situation sociale est plus préoccupante en ce sens que la crise révèle et creuse des inégalités. L’analyse sociologique des populations infectées et subissant le plus fort taux de mortalité fera vraisemblablement apparaître une surreprésentation des plus pauvres et des plus précaires. Le coronavirus, emblème de la pauvreté et de la précarité en quelque sorte !  Mais qu’avons-nous donc retenu des grandes épidémies de l’histoire ?

 

La récession économique va elle-aussi durer et les plans de relance quantifiés en centaines, voire milliers de milliards d’Euros sur des délais comptés en mois ou en quelques années sont certainement nécessaires mais absolument pas suffisants. Les enjeux ne sont pas seulement quantitatifs, mais relèvent d’un véritable changement de logiciel économique et politique, qui rompe radicalement avec une vision exclusivement court terme. Après la crise de 2007 / 2008, il a fallu plus de 10 ans aux entreprises pour retrouver un niveau d’activité comparable et beaucoup ont disparu pendant la période. 

Brutale et de grande ampleur en quelques mois seulement, la récession appelle une reconstruction sur au moins les 10 prochaines années. Dans ce nouveau contexte et face à cette nouvelle exigence, il n’est pas raisonnable de conserver les mêmes instruments de pilotage et de mesure. De nombreux outils sont devenus obsolètes en quelques semaines et d’autres se révèleront inadéquats dans les prochains mois. Osons interroger et remettre en cause certains indicateurs de performance et de pilotage comme : 

- Suivi des résultats financiers au mois le mois dans des activités désormais plongées dans un environnement totalement incertain et chaotique. Abondamment commentés, les résultats trimestriels sont-ils encore pertinents ? 

- Pilotage du choix des investissements en fonction d’un taux de retour normatif de 15% ou plus et dans des délais très courts, 12 mois par exemple.

-  Primauté du cash disponible sur le résultat d’exploitation, la position concurrentielle de l’entreprise et sa capacité à construire et défendre un avantage concurrentiel dans le temps.

 

Inscrire de nouveaux objectifs dans une vision long terme en cohérence avec les enjeux de reconstruction et de redéploiement est notre prochaine « ardente obligation ». Par exemple,

- Pérennité à 10 ans et plus, 

- Conquérir et maintenir la maîtrise de son métier, marché ou filière à l’échelle nationale, européenne, voire mondiale selon les activités,

- Développer une maîtrise technologique et une capacité d’innovation (nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux modèles d’usage…),

- Préserver son indépendance vis-à-vis de ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, 

- Consommer moins d’unités d’énergie dans chaque élément de sa chaine de valeur (conception, production, logistique, distribution, fonctions support) pour améliorer son empreinte écologique et réduire ses coûts etc. 

 

Evaluer les alternatives stratégiques à l’aune de ces nouvelles variables aura évidemment une incidence sur les choix de développement et les axes prioritaires de transformation. Petit à petit, les modèles économiques, concurrentiels et organisationnels évolueront au profit du temps long. 

Reste néanmoins à convaincre les actionnaires et les marchés financiers. Ou leur imposer au nom de l’urgence collective et de l’intérêt général européen ou national ?




avril 6, 2020

Le terme de globalisation est couramment utilisé par des politiques, des dirigeants d’entreprise et des journalistes pour caractériser le modèle dominant des échanges à l’échelle de la planète et l’amalgame entre globalisation et mondialisation est très fréquent. Tout esprit critique de ce modèle est alors taxé de protectionniste et donc d’archaïque. 

La mondialisation désigne l’ensemble des échanges de biens et de services sur la planète quel que soit son mode de structuration et de régulation. Elle est très ancienne – les Romains avaient des échanges de produits avec des territoires très éloignés et les premières routes de la Soie sont également bien antérieures – La globalisation est un modèle parmi d’autres de structuration des échanges qui concerne en réalité une petite fraction des secteurs et filières d’activité. La plupart des secteurs est structurée différemment et ne sont pas obsolètes pour autant. 

 

Les « industries globales » (métiers, activités, filière) se caractérisent par un très haut niveau de standardisation de leurs offres (produits ou services) et des modes de consommation associés au plan mondial. L’exigence d’adaptation à des critères locaux est au contraire limitée. Cette standardisation et cette faible adaptation locale impliquent une forte banalisation des offres propice la massification des marchés et aux effets de volume. La concentration du nombre d’acteurs et de fournisseurs, qui en découle permet aux leaders de prendre le contrôle du marché mondial et dégager la rentabilité associée à l’effet volume. Les secteurs des matières premières, de première transformation et de composants de base sont souvent globaux. Tout comme la finance d’investissement et de marché, qui pèse tant sur l’économie « réelle » - voir ou revoir sur Arte www.arte.comle reportage sur BLACKROCK « Ces financiers qui dirigent le monde ».

A contrario les « industries multidomestiques » se caractérisent par de fortes spécificités locales s’exprimant aussi bien en termes de caractéristiques produits, d’attentes et d‘usages clients, de normes nationales, de goûts et d’habitudes de consommation, de cadre d’utilisation et de mise en œuvre – par exemple l’existence ou non et l’état des infrastructures sur certains territoires – qui exigent des acteurs une très forte capacité d’adaptation à chaque environnement local dans lequel ils souhaitent développer ses activités. Les activités de services liées à la personne dans le domaine de la santé sont multidomestiques car les infrastructures sanitaires, les politiques de santé, la diversité des systèmes de remboursement et la nécessité de délivrer le service au plus près du patient impliquent une très forte adaptation locale.

Les « industries mixtes » constituent un troisième type et rassemblent la majeure partie des activités. Ces industries intègrent à la fois au sein de leur chaine de valeur des éléments globaux et des mailons multidomestiques. Exemple emblématique, l’industrie automobile est plutôt globale pour nombre des systèmes et composants formant le véhicule, qui seront les mêmes sur tous les continents, mais le véhicule lui-même doit être adapté aux conditions climatiques, à l’état des infrastructures routières, aux usages et aux réglementations locales. Source de complexité opérationnelle pour les acteurs de la filière, le caractère mixte de l’industrie aboutit souvent à un raisonnement par continent ou par zone géographique homogène présentant des caractéristiques proches. 

Bien que les « industries mixtes » et les « industries multidomestiques » ne sont pas globales par définition, elles n’en sont pas moins mondialisées. Leurs acteurs exportent, nouent des partenariats, transfèrent leurs technologies et leurs savoir-faire, s’implantent pour vendre, produire et / ou entretenir leurs produits. 

 

Confondre mondialisation avec globalisation est fréquent dans les discours des politiques, des économistes, des managers et des journalistes. C’est une vraie erreur d’analyse de notre environnement. La crise actuelle n’est pas une crise de la mondialisation en ce sens que les échanges entre les zones géographiques et les pays seront toujours indispensables au développement des activités, des entreprises, des technologies et des hommes. Par contre les stratégies de globalisation fondées sur une standardisation maximisée, une réduction massive du nombre de fournisseurs et leur concentration géographique accrue pour des raisons exclusivement de coût figurent bel et bien parmi les causes de la crise économique. Les observateurs des activités et des filières trouveront de nombreux exemples démontrant que la globalisation est facilement invoquée pour justifier l’arrêt de telle ou telle activité sur le territoire européen, et / ou la nécessité de recourir à la sous-traitance ou à une localisation sur un territoire dit « bas-coûts ». Mais cet argument est aussi souvent fallacieux pour permettre à tel ou tel acteur européen ou américain d’optimiser ses arbitrages de profits entre les zones géographiques tout en s’abritant derrière un phénomène d’ensemble contre lequel il n’est pas possible de lutter. La fatalité du marché en quelque sorte ! Sauf que les démonstrations économiques proposées comme justifications sont souvent incomplètes, voire erronées. Les « bas coûts » se limitent au prix facial du produit et n’intègrent pas les coûts de coordination qu’il est nécessaire d’engager piloter ces activités et ces projets éloignés tant du point de vue géographique – heureusement que le transport n’est pas facturé à son vrai coût économique, social et écologique – que culturel – le management interculturel consomme beaucoup de déplacements, de ressources et de temps et n'empêche pas toujours le risque d’appropriation abusive et brutale de nos savoir-faire – et géopolitique – l’Asie et la Chine en particulier ont bien su exploiter les richesses et les avantages compétitifs qu’ils pouvaient en retirer dans le monde entier – la présence et le dynamisme chinois en Afrique en est un exemple d’autant plus intéressant que, dans le même temps, les partenaires traditionnels comme l’Europe se désengageaient ou n’étaient plus en mesure de maintenir leur présence. 

 

Poussée à son extrémité et dans le temps, y compris par nombre de grands acteurs européens, cette logique a abouti au recul de l’industrie dans tous les pays européens et à la perte de savoir-faire et à la disparition massive d’emplois et d’entreprises dans de nombreuses filières comme le textile par exemple et sur nombre de territoires. 

La concentration de certaines activités entre les mains d’entreprises chinoises et / ou indiennes dans le domaine des matières premières pharmaceutiques ou des médicaments a certainement un intérêt économique à court terme pour leurs clients – les laboratoires pharmaceutiques quelle que soit leur origine – en termes de prix et donc de profit, mais crée surtout une dépendance à haut risque pour les systèmes de santé européens et américains. 

Où l’on peut constater très concrètement que :

- La somme des intérêts individuels et à court terme des acteurs économiques ne contribue pas à l’intérêt général de la filière et plus encore des populations et des citoyens ! 

- La régulation exclusivement par le marché est véritablement perverse et elle aboutit à une concentration très élevée du pouvoir de marché et à un affaiblissement structurel et durable des concurrents et des acteurs en aval de la filière et, en dernier ressort, des utilisateurs du produit fini.

Dans le contexte actuel, les collectivités nationales européennes subissent directement les conséquences de ces choix stratégiques « individuels » et purement « financiers » des laboratoires et des majors de l’équipement médical et des plus grandes entreprises dans les différentes filières. Il devient urgent de réévaluer leurs choix industriels à la lumière de l’intérêt général à moyen et long termes et de promouvoir une gouvernance d’ensemble plus démocratique en impliquant tous les types d’acteurs (entreprises, institutions, clients et usagers, pouvoir législatif et réglementaire). 

 

Cette remise en question ne peut se faire à l’échelle d’un seul pays et c’est là une opportunité pour l’Union Européenne si elle accepte enfin de se départir de sa soumission coutumière à la loi du marché mondial comme on a pu le constater récemment en matière de construction ferroviaire – refus de l’alliance ALSTOM SIEMENS pour contrer le développement mondial et en Europe du Chinois CRRC – Cette exigence collective à l’échelle de l’Europe est particulièrement forte dans les industries globales souvent dominées par des groupes non européens. Le jeu concurrentiel étant mondial par définition, la réponse se doit d’être continentale et donc européenne, pour avoir une chance d’être crédible sur le long terme. A titre d’exemple, l’industrie des terres rares est principalement chinoise, ne serait-ce que parce que les gisements les plus importants sont dans son sous-sol. Les terres rares se retrouvent dans de nombreux équipements et produits de grande diffusion comme nos téléphones mobiles. Certaines entreprises européennes comme l’Allemand BASF, premier chimiste mondial, travaillent sur le développement de produits de synthèse équivalents. Peut-être convient-il alors de réunir les compétences européennes pour réussir et / ou aller plus vite dans cette course à l’innovation et à l’indépendance stratégique du continent européen dans ce secteur sensible ? 

Confrontée à des périls sanitaires et économiques majeurs, l’Europe a aujourd’hui de façon certes quelque peu paradoxale l’opportunité de se construire comme un acteur mondial majeur et cohérent. Pour peu qu’elle s’engage fermement et durablement sur trois axes clés :

- Stimuler et soutenir une forte coordination économique et industrielle de ses acteurs qu’ils soient institutionnels, industriels, financiers, chercheurs ou enseignants. 

- Privilégier une approche européenne commune du marché mondial, quitte à abandonner une vision orthodoxe de l’abus de position dominante limité au référentiel européen.

- Abandonner toute naïveté vis-à-vis des Etats-Unis et de la Chine, qui, ils viennent tous les deux de le démontrer – détournements des masques destinés à l’Europe pour les premiers et multiples mensonges de la Chine sur la réalité de la pandémie sur son territoire – ne sont pas ou plus des partenaires véritablement dignes de confiance. Ce sera certainement le plus difficile à faire reconnaitre et à mettre en œuvre tant ces deux pays ont structuré et / ou fascinent aujourd’hui encore les élites économiques et intellectuelles de la vieille Europe.

 

Notre défi d’Européen est désormais d’inventer un modèle économique plus solidaire, plus respectueux des enjeux naturels et ouvert à l’international sur les continents de demain comme l’Afrique. Mais fondamentalement libres et indépendants. 




avril 1, 2020

Dans un article précédent sur les dangers de la fragmentation des chaines de valeur d’aujourd’hui, nous nous sommes interrogés sur notre volonté et notre capacité à réétudier l’implantation des différents maillons des chaînes de valeur des différents secteurs en intégrant les enjeux d’autonomie et d’indépendance de la filière au même titre que la rentabilité. 

Quelques jours plus tard et alors que la crise sanitaire s’approfondit et que le confinement perdure, il convient de commencer à penser l’après-crise – le Président de la République n’a-t-il pas déclaré le 30 mars 2020 « Notre priorité est de produire davantage en France et en Europe » - en veillant à ne pas refaire comme avant, notamment considérer que le prix nominal d’un produit ou d’un service est la variable de choix majeure, voire unique et à privilégier systématiquement le moins disant.

Les réactions « industrielles » locales face au manque de masques et gel hydro-alcoolique ont été nombreuses et diverses. La mise en place d’un pont aérien avec la Chine a néanmoins été nécessaire pour tenter d’atteindre les volumes exigés. La surveillance de sa réalisation concrète est tout aussi indispensable tant la concurrence est forte entre les différents marchés, à commencer par le marché domestique chinois, qui semble toujours demandeur. Ces difficultés démontrent trois faiblesses structurelles, qui, avec la crise actuelle, sont devenues plus prégnantes et plus aigües :

- Une trop grande dépendance des filières et des entreprises européennes et françaises à des fournisseurs mondiaux très éloignés géographiquement et culturellement et à la logique du moindre coût et de la maximisation du profit unitaire de chacun des acteurs de nos filières.

- Un handicap de taille et de substance de nos filières économiques. Les entreprises « locales » présentes ne sont pas ou plus en mesure de répondre à une demande aussi forte en volume et aussi rapide. Leur capacité de production n’est pas dimensionnée et / ou n’est pas adaptée techniquement. Les savoir-faire ont pu aussi se déliter et disparaître au fur et à mesure que l’exigence court terme de rentabilité et / ou de compétitivité se traduisait par des délocalisations et des plans sociaux massifs en série. 

- Le développement insuffisant des modes collaboratifs à toutes les étapes de la chaine de valeur : Recherche, Développement, Production, Distribution, Commercialisation et Gestion.

 

Révélatrice puissante de ces faiblesses, la crise actuelle est aussi porteuse d’opportunités de changements et d’innovations au niveau de l’entreprise, de la filière et du territoire. Ces trois niveaux d’application de la réflexion puis de la mise en œuvre des actions innovantes sont complémentaires les uns des autres. Dans un premier temps, chacun des acteurs – l’entreprise, la filière, le territoire – doit actualiser et renouveler son analyse de dépendance et de ses conséquences sur son modèle économique, organisationnel et partenarial – interactions et système relationnel avec les autres – . L’explicitation des objectifs et le partage des priorités à court (un an) et moyen terme (3 – 5 ans) sera une deuxième étape fondatrice. Enfin l’accompagnement et la coordination des actions collectives – le collectif commence à deux – constituera la troisième étape de cette démarche d’ensemble de longue haleine.

L’entreprise s’engageant dans cette démarche, se posera plusieurs questions qu’elle examinera systématiquement sous deux angles différents ; d’une part quel est mon degré de dépendance sur tel ou tel produit, tel ou tel service et quelles peuvent en être les conséquences sur chaque élément de ma chaine de valeur, sur mon organisation, mon modèle économique et in fine sur ma pérennité à court et / ou moyen terme; et d’autre part, existe-t-il des opportunités d’innovation et de développement des activités actuelles, de création de nouvelles activités et / ou d’intégration d’activités et métiers jusque-là sous-traités ou externalisés à des fournisseurs plus ou moins éloignés. Cette cartographie des activités et des acteurs est d’ores et déjà connue de la plupart des entreprises, mais il peut être intéressant de descendre à un niveau de granulométrie plus fin en prenant en compte sur plusieurs niveaux vers l’amont les fournisseurs des fournisseurs, vers l’aval les clients des clients, sans oublier les acteurs latéraux, qui apportent une fourniture indispensable et clé sans s’inscrire pour autant dans la filière verticale de transformation qui va de la matière première au produit fini en cheminant par différents stades. Ces activités peuvent se révéler être des points majeurs de fragilité de la filière principale comme nous l’avons constaté il y a quelques jours pour l’emballage dans le domaine du gel hydro-alcoolique. Une faible densité et / ou une forte concentration géographique d’acteurs sur tel ou tel métier amont, aval ou latéral de la filière renforcent la dépendance et doivent inciter l’entreprise individuellement ou plus collectivement dans le cadre de groupements, consortiums ou clusters à s’interroger sur :

- Quels métiers, quelles activités intégrer dans la chaine de valeur de l’entreprise ? Ce choix aura nécessairement des conséquences sur les investissements, le portefeuille des compétences et sur l’organisation de l’entreprise. Sa mise en œuvre pourra être interne à l’entreprise ou faire l’objet d’une alliance entre plusieurs acteurs.

- Y-a-t-il parmi les activités ou les métiers aujourd’hui externalisés, un potentiel d’intégration et de développement pour mon entreprise ou mon groupement ?

- Comment réorienter la stratégie d’achats et de sous-traitance pour améliorer l’autonomie et l’indépendance de l’entreprise ? Comment identifier et qualifier de nouvelles sources d’approvisionnement en combinant à la fois les aspects économiques et écologiques en réduisant les distances de transport par exemple ?

 

Des démarches analogues peuvent être engagées sur un périmètre d’activité plus important comme une filière de métier ou de marché. Organisations professionnelles, clusters et pôles de compétitivité sont évidemment les plus légitimes pour initier et piloter ces travaux de réflexion et pour favoriser l’émergence et le déploiement d’actions collectives et mutualisées. 

 

Enfin les territoires jouent un rôle majeur à la fois en matière d’animation économique locale et de développement exogène. Ayant la compétence économique, les communes et les intercommunalités d’une part et les régions d’autre part sont au premier rang, soit directement, soit par le truchement des agences de développement économique. La coopération et l’interaction avec les services en région de l’Etat comme les DIRECCTE sont plus que jamais nécessaires pour garantir une vision d’ensemble des filières et pour éviter les rivalités stériles entre les territoires. Oui, l’ampleur de la crise économique et des enjeux stratégiques de reconstruction du tissu industriel national exigent de réinventer une forme de planification mobilisant les différents acteurs locaux, régionaux et nationaux.

En matière d’animation économique locale, l’analyse du positionnement des acteurs sur la chaine de valeur de chaque filière permettra de dessiner une cartographie des activités et des compétences sur le territoire, identifier des complémentarités, mais aussi d’éventuels manques, puis faciliter l’émergence de collaborations, de partenariats et d’alliances entre les acteurs pour diversifier l’offre, sécuriser les différents maillons de la chaine de valeur et pour renforcer la position de la filière locale ou régionale. Enfin, la stratégie de prospection de projets exogènes au territoire pourra être revisitée sur la base de ces objectifs sectoriels d’indépendance et d’autonomie. Plus ciblée et mieux coordonnée avec les acteurs en place, elle s’attachera à identifier des acteurs et des projets d’implantation ou de partenariats qui s’intègreront plus facilement et plus étroitement dans le tissu local, garantie d’un ancrage territorial plus fort et d’une pérennité plus importante. 

Dans ce contexte, l’articulation entre développement endogène et développement exogène est appelé à se renforcer et à se structurer. L’opposition entre les deux, qui a prévalu parfois sur certains territoires entre les acteurs – rivalité de structures régionales dédiées aux filières locales avec des organisations en charge de la recherche de projets nationaux ou internationaux – n’a plus lieu d’être. 

 

Les enjeux défensifs et offensifs n’en restent pas moins prégnants autour de quatre questions majeures :

- Quelles entreprises et filières locales sont fortement menacées à un an et plus ? En supposant que les mesures de trésorerie actuelles qui se multiplient apportent l’oxygène nécessaire à court terme – en raison de la baisse de chiffre d’affaires et des pertes prévisionnelles, qui vont fragiliser les bilans et parfois remettre en cause l’existence même de l’entreprise – la baisse de 72% du marché automobile français en Mars annonce une crise plus profonde dans toute la filière automobile et tout particulièrement pour les PME sur l’exercice en cours et vraisemblablement sur plusieurs années –.

- Quelles mesures d’animation du réseau des acteurs initier ou poursuivre à distance pour encourager la mutualisation d’informations et d’actions collectives ?

- Quels projets de collaboration, de partenariat et de prospection envisager et initier au vu des conclusions de l’analyse de la cartographie évoquée auparavant ?

- Quelles actions de formation et de qualification envisager et déployer pour accompagner les évolutions de positionnement des entreprises ainsi que les mutations au sein des filières comme la réintégration et / ou la relocalisation de certains métiers ? Quelles coopérations construire avec les entreprises et avec les acteurs locaux et régionaux de formation pour déployer ces changements qui, mécaniquement, prennent du temps pour produire des résultats en termes d’acquisition de compétences et d’obtention de performance industrielle ? 

Vaste programme d’actions pour chaque acteur entrepreneurial, professionnel ou institutionnel ! Certaines peuvent certainement être initiées dès maintenant à distance en mobilisant les outils actuels d’information et de communication. Le passage à l’action n’en sera que plus rapide à l’issue de la crise actuelle qui se caractérise par une forme d’enlisement des projets et de perte de vue de l’horizon à moyen terme et par des urgences de survie des organisations à court terme. 

La dextérité du « dirigeant hélicoptère » de toute organisation sera plus que jamais requise en combinant vigilance locale et vision long terme. L’abandon d’une vision trop souvent exclusivement financière et court au profit d’une approche stratégique visant une position durable et solide de l’entreprise dans la filière et de la filière sur le marché mondial – différent de global – est aussi un facteur préalable de succès. Les modes d’interaction des activités, des organisations et des entreprises, ainsi que leur gouvernance en seront modifiées demain et dans la durée. Mais demain commence aujourd’hui !




Michel Berthelier s'exprime

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