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Le blog | Archives réflexions

mars 21, 2020

Depuis ces derniers jours et à la faveur du coronavirus si je puis dire, tous les dogmes libéraux volent en éclats. L’orthodoxie budgétaire est jetée aux oubliettes, le déficit supérieur à 100% du PIB est accepté et intégré, la règle des 3% pourtant inscrite avec force discours volontaristes dans la Constitution est effacée des tablettes de la pensée unique régissant le monde. Vilipendé par les libéraux de tous poils, l’Etat providence est clairement invoqué par le Président de la République dans son dernier discours de cette semaine. Lui qui a placé la première moitié de son mandat sous le signe du désengagement de la puissance publique dans tous les domaines cruciaux de la République, à commencer par l’Education et la… Santé ! Dans le même temps, les dirigeants des grandes entreprises tendent la sébile et ne réagissent même pas à d’éventuelles nationalisations salvatrices. A condition d’être temporaires pour sauver les activités et les outils de production. Cette mise entre parenthèses doit permettre aux actionnaires de passer la tempête au moindre coût et de reprendre leur course à la maximisation du profit et aux dividendes lorsque l’accalmie se sera dessinée. Le vieil adage de la nationalisation des pertes et de la privatisation des profits serait-il de nouveau d‘actualité ? 

Certains le souhaitent et œuvrent clairement dans ce sens. Il appartient aux citoyens de s’opposer clairement à un tel scénario d’appauvrissement du pays et de renforcement des inégalités entretenu par les mouvements de spéculation sur des marchés financiers restés ouverts et actifs alors que les entreprises dont ils sont censés financer les investissements et les développements ferment les unes après les autres. 

L’Etat Providence ne doit pas revenir seulement pour panser des plaies, aussi importantes soient-elles. N’invoquons pas l’Etat providence, imposons la puissance publique ! Partie prenante incontournable du développement économique et social de la République française et de l’espace Européen dans son ensemble. La Puissance publique a pour mission d’organiser et de réguler les activités humaines entre les peuples européens et vis-à-vis des autres puissances mondiales, en particulier les Etats Unis et la Chine, qui, plus que leur indépendance, démontrent crise après crise leur repli sur elles-mêmes, leur égoïsme et leur renoncement à l’exercice de toute responsabilité collective face au reste du monde.

Cette crise doit donc être saisie comme une opportunité de reconstruction politique de l’Europe, qui entraînera dans un second temps une mutation des systèmes économiques et des organisations. Rien n’est sûr, mais la crise d’aujourd’hui ouvre de nouveaux champs des possibles pour demain. Saurons-nous collectivement nous en emparer ?




mars 18, 2020

Alors que la France et les pays européens se calfeutrent en ordre dispersé pour freiner la progression du COVID 19 et démontrent les limites et les faiblesses de leurs systèmes de santé respectifs pour soigner tous les patients quel que soit leur profil, la crise économique devient une réalité de plus en plus prégnante. Comme nous l’évoquions le mois dernier, la crise sanitaire précède la crise économique. Contrairement à 2008, la crise économique de 2020 puise ses racines dans un facteur largement exogène au système. 

S’exerçant à grande échelle géographique, cette crise concerne peu ou prou tous les secteurs économiques et sociaux. Affectant tout particulièrement les fonctions de production dans les filières industrielles, elle pénalise aussi les activités de service de proximité et de la vie quotidienne. 

Ces industries de service concentrent une très forte proportion d’entreprises de très petite taille – 0 à 5 salariés – dont les enjeux de survie dépassent largement des enjeux de trésorerie. Etaler ou reporter des charges, des impôts ou des intérêts d’emprunt n’effacent pas les dettes et ne rattrapent pas le chiffre d’affaires perdu. En réduisant ainsi à néant les capacités de production et donc de facturation d’entreprises dont la seule unité de vente est souvent le temps, le confinement généré par le coronavirus, n’attaque pas seulement la trésorerie disponible, mais dégrade la rentabilité métier de chaque entreprise et peut remettre en cause sa pérennité et son existence la Plus les conséquences économiques seront longues et diffuses dans le temps – absence ou forte baisse du chiffre d’affaires dans un premier temps puis redémarrage progressif mais insuffisant pour franchir le seuil de rentabilité, plus la mortalité silencieuse des très petites entreprises sera élevée. Dans les mesures annoncées, rien ne s’apparente à une véritable neutralisation de l’exercice 2020. Est-ce que l’allongement sur 24 ou 36 mois de l’exercice 2020 ne permettrait pas de mieux amortir ce trou d’air ? 

Au-delà des aspects industriels évoqués le mois dernier et économiques abordés ci-dessus, ne faut-il pas voire là un signe avant-coureur supplémentaire d’une crise sociétale ? La lecture de la crise sanitaire et économique n’a rien à voir selon l’angle de vue adopté. Les grandes organisations publiques ou privées se préoccupent de leur trésorerie en privilégiant les mesures court terme d’accompagnement (délais de paiement impôts et taxes, chômage partiel…) pour lisser les effets de la crise et pour rassurer des actionnaires toujours avides de dividendes. Pourquoi ferme-t-on les usines et les sites de production, de vente ou d’entretien en laissant ouvert les marchés financiers plus spéculatifs que jamais ?

Cette divergence de nature et d’intensité d’enjeu entre petites et grandes organisations, entre salariés et indépendants devient visible et va s’approfondir au fur et à mesure que la crise dure. Elle fait apparaître une fracture sociétale entre les « conjoncturels » et les « systémiques». Les premiers rassemblent tous les acteurs – personnes et entreprises – insérés dans différents systèmes d’amortissement économique et social (garanties, étalement, chômage…). La crise et les difficultés seront passagères. Il en va tout autrement pour les seconds qui, pour des raisons de modèle économique et / ou de statut n’ont pas ou que peu accès à ces amortisseurs. Les modèles économiques fondés sur la vente d’unités de temps sont parmi les plus menacés car, par définition, ils ne peuvent pas rattraper les semaines perdues. Tous leurs systèmes de conception, de production, de commercialisation et de gestion sont alors durablement fragilisés. Les « conjoncturels » doivent s’adapter et construire des scénarios de transition tandis que les « systémiques » sont rapidement confrontés à des enjeux de pérennité et de survie. 

Leur vision du monde ne peut pas être la même, leur lecture des évènements ne peut que diverger et leurs attentes ne sont pas comparables. Les premiers veulent des assurances et du temps pour réduire l’impact et étaler les coûts quand les seconds veulent exercer leur métier et survivre. Exclusivement face à eux-mêmes, ils se sentent rapidement isolés, voire exclus d’une société qui se préoccupe en premier lieu des groupes sociaux les plus visibles. 




mars 18, 2020

Alors que la France et les pays européens se calfeutrent en ordre dispersé pour freiner la progression du COVID 19 et démontrent les limites et les faiblesses de leurs systèmes de santé respectifs pour soigner tous les patients quel que soit leur profil, la crise économique devient une réalité de plus en plus prégnante. Comme nous l’évoquions le mois dernier, la crise sanitaire précède la crise économique. Contrairement à 2008, la crise économique de 2020 puise ses racines dans un facteur largement exogène au système. 

S’exerçant à grande échelle géographique, cette crise concerne peu ou prou tous les secteurs économiques et sociaux. Affectant tout particulièrement les fonctions de production dans les filières industrielles, elle pénalise aussi les activités de service de proximité et de la vie quotidienne. 

Ces industries de service concentrent une très forte proportion d’entreprises de très petite taille – 0 à 5 salariés – dont les enjeux de survie dépassent largement des enjeux de trésorerie. Etaler ou reporter des charges, des impôts ou des intérêts d’emprunt n’effacent pas les dettes et ne rattrapent pas le chiffre d’affaires perdu. En réduisant ainsi à néant les capacités de production et donc de facturation d’entreprises dont la seule unité de vente est souvent le temps, le confinement généré par le coronavirus, n’attaque pas seulement la trésorerie disponible, mais dégrade la rentabilité métier de chaque entreprise et peut remettre en cause sa pérennité et son existence la Plus les conséquences économiques seront longues et diffuses dans le temps – absence ou forte baisse du chiffre d’affaires dans un premier temps puis redémarrage progressif mais insuffisant pour franchir le seuil de rentabilité, plus la mortalité silencieuse des très petites entreprises sera élevée. Dans les mesures annoncées, rien ne s’apparente à une véritable neutralisation de l’exercice 2020. Est-ce que l’allongement sur 24 ou 36 mois de l’exercice 2020 ne permettrait pas de mieux amortir ce trou d’air ? 

Au-delà des aspects industriels évoqués le mois dernier et économiques abordés ci-dessus, ne faut-il pas voire là un signe avant-coureur supplémentaire d’une crise sociétale ? La lecture de la crise sanitaire et économique n’a rien à voir selon l’angle de vue adopté. Les grandes organisations publiques ou privées se préoccupent de leur trésorerie en privilégiant les mesures court terme d’accompagnement (délais de paiement impôts et taxes, chômage partiel…) pour lisser les effets de la crise et pour rassurer des actionnaires toujours avides de dividendes. Pourquoi ferme-t-on les usines et les sites de production, de vente ou d’entretien en laissant ouvert les marchés financiers plus spéculatifs que jamais ?

Cette divergence de nature et d’intensité d’enjeu entre petites et grandes organisations, entre salariés et indépendants devient visible et va s’approfondir au fur et à mesure que la crise dure. Elle fait apparaître une fracture sociétale entre les « conjoncturels » et les « systémiques». Les premiers rassemblent tous les acteurs – personnes et entreprises – insérés dans différents systèmes d’amortissement économique et social (garanties, étalement, chômage…). La crise et les difficultés seront passagères. Il en va tout autrement pour les seconds qui, pour des raisons de modèle économique et / ou de statut n’ont pas ou que peu accès à ces amortisseurs. Les modèles économiques fondés sur la vente d’unités de temps sont parmi les plus menacés car, par définition, ils ne peuvent pas rattraper les semaines perdues. Tous leurs systèmes de conception, de production, de commercialisation et de gestion sont alors durablement fragilisés. Les « conjoncturels » doivent s’adapter et construire des scénarios de transition tandis que les « systémiques » sont rapidement confrontés à des enjeux de pérennité et de survie. 

Leur vision du monde ne peut pas être la même, leur lecture des évènements ne peut que diverger et leurs attentes ne sont pas comparables. Les premiers veulent des assurances et du temps pour réduire l’impact et étaler les coûts quand les seconds veulent exercer leur métier et survivre. Exclusivement face à eux-mêmes, ils se sentent rapidement isolés, voire exclus d’une société qui se préoccupe en premier lieu des groupes sociaux les plus visibles. 




févr. 24, 2020

La crise sanitaire liée au coronavirus s’étend progressivement depuis la Chine à tous les continents. Les cas apparus en Afrique et en Europe ces derniers jours en témoignent. Au-delà des aspects purement sanitaires, cette crise montre la fragilité du système libéral mondial qui domine le monde. L’interdépendance des économies ne peut concrètement fonctionner que sur la base d’un système de transport solide et fiable.

Aujourd’hui, les mesures de prévention et de ralentissement de la propagation du virus reposent essentiellement sur le confinement, l’isolement et la réduction drastique des échanges. D’ores et déjà perceptible dans de nombreuses filières, le ralentissement de la production et la mise à l’arrêt d’unités de production en Chine mettent à mal les capacités productives dans le reste du monde et en Europe notamment.

Après avoir promu la Chine comme usine du monde, les investisseurs occidentaux vivent à leurs dépens le poids d’une dépendance excessive et quasi exclusive. L’appât du gain à court terme les a détournés d’une vision plus sécure et plus long terme et, ils ont largement réussi à imposer leurs vues et leurs valeurs aux autorités politiques et à la majorité des citoyens des pays européens. Ils sont aujourd’hui en train de les entraîner dans la prochaine crise économique, qui émerge sur les convulsions et les soubresauts de la crise sanitaire.

Ralentissement et baisse de production en Chine se traduisent aujourd’hui par des difficultés d’approvisionnement de l’Europe en pièces, composants et produits finis. Les perspectives de reprise de livraison sont limitées et la politique minimaliste de stocks, chère aux actionnaires financiers et à leurs comptables ou auditeurs zélés, contribuent à ralentir les économies européennes. Un fabricant Rhône-alpin de gommes ne s’inquiétait-il pas cette semaine de ses difficultés à honorer les commandes de la grande distribution pour les mises en rayon de juin destinées à assurer la prochaine rentrée scolaire de septembre ? Dépendant de son usine en Chine pour une part importante de ses volumes, il ne peut se contenter d’un mode de fonctionnement dégradé.

Evoquée déjà depuis plusieurs mois, la prochaine crise financière et économique ne s’inscrivait pas jusque-là dans un scénario de causes et d’effet très clairs et très crédibles. Les conséquences mécaniques de la crise sanitaire commencent à alimenter le dit scénario. Mais rien n’indique aujourd’hui que les apprentis sorciers que nous sommes tous en tireront des conclusions radicales sur l’organisation de la production, des échanges et des transports de marchandises et de personnes. 

L’enjeu sanitaire double en quelque sorte l’enjeu écologique, mais la peur qu’il est susceptible de générer est décuplée parce qu’elle saisit chaque individu. In fine, il sera peut-être plus efficace pour remettre en cause un système économique mondial néo-libéral dominant et dominateur.




janv. 3, 2020

Observation récurrente depuis ces dernières années le sens des activités et des actions interpelle de plus en plus les individus et en particulier les plus jeunes. Combien d’étudiants, de participants ou d’interlocuteurs chez nos clients ou partenaires en recherche de nouveau départ ou de nouvelle orientation professionnelle après une expérience plus ou moins longue mais toujours emprunte d’une grande frustration ?

Présent dans tous les métiers, secteurs d’activités et tous les types d’organisation, ce questionnement taraude les esprits et les consciences de tout un chacun à un moment ou un autre de son existence. Trouver une réponse aboutit souvent à des ruptures plus ou moins douloureuses sans garantir un accomplissement personnel dans sa mise en œuvre. 

Largement alimenté par un libéralisme économique de plus en plus égoïste et par la généralisation du moins disant social, l’individualisme forcené triomphe en faisant croire aux uns qu’ils sont suffisamment forts pour réussir seuls, quitte à écraser les autres et en marginalisant de plus en plus les autres. 

Mais la perte de sens affecte aussi les organisations et les entreprises, qui s’interrogent sur leur vocation et sur leur rôle ou valeur ajoutée dans leur écosystème. Absorbées dans le tourbillon quotidien des demandes parfois contradictoires des clients, des exigences de fournisseurs plus rares et plus puissants et des évolutions permanentes du cadre d’exercice légal, réglementaire ou administratif de leurs activités, les entreprises et, en particulier les plus petites, éprouvent des difficultés croissantes à faire et à donner du sens. 

Réinventer un projet collectif pour mobiliser et entraîner les énergies humaines doit devenir un objectif central. A moins d’accepter de renoncer à vivre ensemble… comme nous avons commencé à le faire sur certains de nos territoires !




févr. 15, 2018

La scène économique est aujourd’hui de plus en plus occupée par les start-up et par les grands groupes. Leurs indicateurs de performance sont spécifiques, le cash disponible pour les grands groupes de façon à rassurer leurs actionnaires sur la réalité de leurs futurs dividendes et le montant des levées de fond réalisées ou à venir pour les start-up. Dans les deux cas de figure, la rentabilité d’exploitation, la solidité financière et la pérennisation de l’entreprise à moyen ou long terme sont au deuxième plan quand elles ne sont pas totalement absentes des priorités.

Ainsi lire dans un journal économique et technique que telle start up est en excellente santé parce qu’elle peut prétendre lever des fonds importants peut laisser croire que l’essentiel n’est pas de construire une activité pérenne dégageant un chiffre d’affaires récurrent et une rentabilité d’exploitation suffisante pour financer les développement de demain, mais bien d’être en mesure de raconter une histoire séduisante pour des investisseurs et, de tour de table en tour de table, financer des projets sans se préoccuper de leur ancrage dans le marché et dans le temps. Reconnaissons la force de séduction non seulement de ces créateurs ambitieux, mais aussi d’entreprises plus conséquentes comme TESLA ou AMAZON dont les résultats d’exploitation trimestriels depuis plusieurs années auraient dû faire fuir les financiers s’il s’était agi d’entreprises conventionnelles. Leur capacité à lever des fonds les exonère aujourd’hui de respecter les principes fondamentaux de la compétitivité et de la rentabilité métier, contribuant ainsi à fausser la concurrence. Les grands groupes ne sont pas en reste dans cette nouvelle donne concurrentielle. En pratiquant l’optimisation fiscale – euphémisme pour désigner l’ensemble des pratiques visant à minimiser l’impôt tout en exploitant les infrastructures et les opportunités d’aides des différents territoires largement financées par des contribuables – entreprises et personnes physiques – ne pouvant ou refusant d’agir ainsi.

Formant pourtant la majeure partie du tissu économique français et européen, les PME engagées dans des activités traditionnelles peu attractives aux yeux du capital-risque n’ont pratiquement pas accès à ces pratiques et se trouvent de plus en plus souvent dans de véritables impasses existentielles. 




janv. 29, 2018

Confrontées à des environnements très mouvants, voire chaotiques de par l’amplitude des mouvements et de par l’accélération des phénomènes, les entreprises et leurs dirigeant tentent de mieux gérer les incertitudes du marché en s’adaptant au plus près des derniers évènements ou des annonces pour le futur très proche. Il en résulte une montée des incertitudes en interne dans les organisations et une déstabilisation plus ou moins prononcée des équipes et des collaborateurs, qui perçoivent de moins en moins le sens de leur action et de leur travail. D’où des pertes de motivation, le sentiment de ne plus être reconnu, une augmentation du turn-over et des burnout plus fréquents.

A cette frénésie de changements s’ajoute l’approximation des analyses et des décisions, qui empêche de trancher et de décider clairement et sereinement. Qu’elles soient externes ou même internes, les informations et les données sont toujours approximatives et plus ou moins sujettes à caution. Les modifications du système d’informations, du mode de présentation des données, voire de la définition même des termes brouillent les repères et empêchent la construction d’une représentation commune et partagée d’une activité ou d’un marché au sein d’une organisation. Cette situation laisse le champ libre à des interprétations diverses et variées dans lesquelles le dirigeant cherchera à puiser sa justification personnelle.

Mais la performance globale de l’entreprise s’en trouve-telle améliorée ? Rien n’est moins sûr. A plusieurs reprises dans ce blog, nous avons discuté les conséquences et les enjeux liés à la financiarisation accrue de l’économie, à la toute-puissance de l’objectif de cash disponible et à la logique omniprésente du court terme dans les choix et les décisions des entreprises. La recherche de l’affichage de la performance l’emporte désormais sur la performance intrinsèque et les indicateurs de trésorerie sur les indicateurs économiques. Peu importe que cette évolution ne se traduise pas par une amélioration durable de la position concurrentielle, par le renforcement ou le renouvellement de l’avantage concurrentiel et qu’elle se concrétise au contraire par la perte de repères, la fragilisation du positionnement et par un mal-être chez les collaborateurs et par un climat de plus en plus délétère dans l’organisation.

L’art du pilotage et du management consiste alors pour le dirigeant à éviter la survenue d’accidents trop visibles pendant la durée de son mandat. En cas d’incident ou de de sinistre, sa défense visera à exploiter et à retourner les incertitudes et les approximations à son profit pour dégager ou atténuer sa responsabilité. Devenue souvent un standard de management, l’injonction contradictoire réduit la performance des organisations et menace la santé des salariés.

Et si la performance globale était d’abord le fruit d’un engagement de long terme des actionnaires et des salariés pour contrôler une filière ou un marché en conjuguant en permanence innovation, internationalisation, investissement, qualification et recherche de la sérénité par la permanence dans le temps des choix et des orientations ! 




avril 20, 2016

En l’espace d’une semaine, le cannabis a occupé l’espace médiatique et économique en France, aux Etats-Unis et en Allemagne.

En France la relance de l’idée d’une éventuelle légalisation s’est immédiatement traduit par un débat idéologique autour du supposé laxisme porté par une telle décision. Aux Etats-Unis où il est déjà légalisé dans certains Etats, une société créée pour promouvoir son intérêt et ses différentes utilisations souhaite être cotée au NASDAQ pour lever plusieurs millions de dollars sur les marchés, tout en précisant qu’elle n’a nullement vocation à le produire ou à le distribuer. En Allemagne et plus précisément à Berlin, le projet est de bâtir une filière de production, transformation et distribution autour de différents acteurs spécialisés… pour réduire les importations en provenance des Pays-Bas.

3 visions d’un même enjeu ! La première est intellectuelle et idéologique. La deuxième est représentative de la dématérialisation – on s’intéresse en priorité à l’information – et de la financiarisation de l’économie. La troisième est pragmatique, opérationnelle et industrielle.

Elles ne sont pas contradictoires et nous avons certainement besoin d’une réflexion collective de fond pour définir le cadre de construction d’une nouvelle filière industrielle et la mise en œuvre d’une telle stratégie supposera évidemment des investissements et vraisemblablement des levées de fond significatives.

Mais il n’empêche qu’elles illustrent très bien les différences culturelles entre les trois pays. Se cantonner au politique en France, développer les services et lever des fonds aux Etats-Unis et accorder la priorité l’intérêt économique national en coordonnant les acteurs de la filière en Allemagne. Cet exemple du cannabis peut prêter à sourire, mais il reflète les angles de vue privilégiés par les Français, les Américains et les Allemands dans l’analyse de nouveaux enjeux.




févr. 18, 2016

En collaboration avec le CETIM, nous avons réalisé au cours du deuxième semestre 2015 3 diagnostics de ce type pour le Ministère de l’Economie en région Bourgogne, Centre et Rhône-Alpes dans les métiers de la mécanique, de la fonderie et du papier.  Le manque criant d’investissement dans l’outil productif et la captation de valeur par le dirigeant dans l’entreprise du Centre expliquent largement la crise et le dépôt de bilan. Dans le cas de l’entreprise bourguignonne, les difficultés proviennent d’abord de la faiblesse du schéma financier de reprise, qui s’appuyait sur des hypothèses de croissance et de rentabilité trop fragiles. Elles se sont rapidement traduites par une incapacité à investir et à renouveler l’outil de production accélérant le processus de crise. L’analyse d’un projet de reprise d’une usine papetière que son propriétaire, un grand groupe de l’industrie a souhaité fermer et céder a mis en évidence à la fois des fragilités économiques, une absence de démonstration de la capacité commerciale et une absence de clairvoyance dans la gestion des partenariats technologiques absolument nécessaires ainsi qu’une sous-évaluation du risque concurrentiel.

Très intéressantes, ces missions révèlent souvent les maux de notre industrie ; un effort d’investissement insuffisant, une vision incomplète de l’environnement concurrentiel et une absence de robustesse des modèles économiques.




févr. 18, 2016

En collaboration avec le CETIM, nous avons réalisé au cours du deuxième semestre 2015 3 diagnostics de ce type pour le Ministère de l’Economie en région Bourgogne, Centre et Rhône-Alpes dans les métiers de la mécanique, de la fonderie et du papier.  Le manque criant d’investissement dans l’outil productif et la captation de valeur par le dirigeant dans l’entreprise du Centre expliquent largement la crise et le dépôt de bilan. Dans le cas de l’entreprise bourguignonne, les difficultés proviennent d’abord de la faiblesse du schéma financier de reprise, qui s’appuyait sur des hypothèses de croissance et de rentabilité trop fragiles. Elles se sont rapidement traduites par une incapacité à investir et à renouveler l’outil de production accélérant le processus de crise. L’analyse d’un projet de reprise d’une usine papetière que son propriétaire, un grand groupe de l’industrie a souhaité fermer et céder a mis en évidence à la fois des fragilités économiques, une absence de démonstration de la capacité commerciale et une absence de clairvoyance dans la gestion des partenariats technologiques absolument nécessaires ainsi qu’une sous-évaluation du risque concurrentiel.

Très intéressantes, ces missions révèlent souvent les maux de notre industrie ; un effort d’investissement insuffisant, une vision incomplète de l’environnement concurrentiel et une absence de robustesse des modèles économiques.




mai 21, 2015

Les clusters sont de plus en plus répandus sur l’ensemble du territoire national. Fédérant les acteurs d’un métier ou d’une filière de marché, ils ont souvent un ancrage territorial fort et ils participent activement au développement économique local. Dans le même temps, nous observons que les territoires éprouvent parfois  des difficultés à structurer et à animer une stratégie de développement économique endogène et exogène à la fois cohérente et fédérant les acteurs (entrepreneurs, enseignants, chercheurs, institutionnels de l’économie et de l’emploi… La création et l’animation dans la durée d’un véritable écosystème de l’emploi, de la formation et de l’entrepreneuriat constitue un défi majeur pour les élus et, plus généralement pour tous les acteurs politiques, économiques et sociaux – y compris les représentants des organisations syndicales et patronales – d’un bassin d’emplois, d’une métropole ou d’une région.

Le cluster entrepreneurial territorial a vocation à fédérer tous les acteurs du développement économique, de l’emploi et de l’entrepreneuriat. Il est le creuset de cet écosystème au sein duquel les acteurs dialoguent, imaginent, pilotent et animent des initiatives collaboratives destinées à créer et développer des activités économiques et des projets entrepreneuriaux en développant les compétences des jeunes, des actifs et des demandeurs d’emploi pour soutenir l’emploi sur le territoire. Le cluster entrepreneurial territorial est un lieu privilégié de dialogue et de coopération entre des acteurs qui, aujourd’hui se connaissent et se côtoient sans toujours travailler ensemble. Sa structure peut être associative (Président, Bureau, Conseil d’Administration) et sa gouvernance est nécessairement collégiale et représentative de tous les acteurs impliqués.

Sa  réussite passe en premier lieu par la construction d’une vision partagée des défis, des objectifs et des priorités du territoire en matière de développement, d’emploi et de formation. Le déploiement des priorités exige la présence d’un animateur qui mobilisera les acteurs, coordonnera les actions et sera garant de la cohérence d’ensemble auprès du Président et du Bureau du cluster.

Notre observation des conditions du développement des territoires incite à capitaliser, approfondir et enrichir ces approches collectives et partenariales déjà éprouvées dans des clusters de métier ou de filière.




mars 31, 2015

Issus d’une décision gouvernementale, les pôles de compétitivité se sont déployés sur l’ensemble du territoire et couvrent l’ensemble des secteurs d’activité de l’économie. En parallèle, les clusters se sont multipliés au cours de ces dernières années. Regroupant les acteurs autour d’un métier ou d’une filière de marché, les clusters procèdent davantage d’une initiative entrepreneuriale locale répondant souvent à un enjeu de rassemblement des entreprises pour faire face à leurs enjeux de marché et de concurrence.

Créés en 2004, les pôles de compétitivité entament leur troisième phase de vie. Après une première phase centrée sur la technologie et l’innovation, ils s’étaient focalisés sur le développement de produits dans un deuxième temps. Du produit au marché constitue aujourd’hui leur mission prioritaire. Cette orientation de plus en plus marché contribue à les rapprocher de plus en plus des clusters dont la vocation initiale a souvent été d’augmenter l’accès au marché, de développer des offres étendues pour conquérir de nouveaux clients ou de nouveaux territoires. Nombreux sont aussi les clusters à se préoccuper de qualification et d’emploi pour rapprocher la demande d’emplois de l’offre de formation tant initiale que continue. L’innovation collaborative est progressivement devenue une priorité des entreprises au sein des clusters, qui accueillent souvent en leur sein des centres de recherche, des écoles d’ingénieurs et des universités. De façon schématique, nous observons que pôles de compétitivité et clusters ont parcouru des chemins différents pour se retrouver aujourd’hui sur les mêmes terrains d’action que sont le développement des activités (marchés, offres), le développement des compétences (formation initiale et continue) et l’innovation collaborative.

La convergence des axes stratégiques et des périmètres d’action est d’autant plus pertinente qu’elle correspond aux facteurs clés de succès communs à toute stratégie de développement d’une entreprise et en particulier d’une PME que sont l’internationalisation, l’innovation et la formation. Observons qu’il s’agit aussi de la recette stratégique du succès de la plupart des ETI que tous les décideurs français envient si souvent à l’Allemagne, oubliant parfois la nécessité de la spécialisation en termes de domaines d’activité (offre / marché / territoire), d’un effort soutenu et constant dans le temps de l’investissement (en R&D, production, commercialisation…) et d’une constance dans le temps supposant une vision et un engagement à moyen et long terme.

Ce mouvement de convergence entre ces deux formes entrepreneuriales hybrides que sont les pôles de compétitivité et les clusters se traduira probablement par des rapprochements au niveau des structures et des organisations, que la raréfaction des financements publics ne peut qu’encourager et accentuer. Les alliances et / ou les fusions qui en découleront, permettront plus d’atteindre plus facilement une masse critique en termes économiques et organisationnels – taille d’équipe suffisante pour animer les adhérents, développer des actions sur le marché et ne matière d’innovation et dialoguer avec ses homologues européens et internationaux –. Leur mise en œuvre exigera une ré-interrogation de leurs modèles économiques et surtout de leur gouvernance. Assurer une présence équilibrée et active de tous les membres, en particulier des PME,  dans toutes les instances de pilotage et dans les différents programmes d’action constitue un enjeu majeur sur lequel tous les acteurs, à commencer par les dirigeants de PME, ont une ardente obligation de mobilisation.




mai 21, 2014

10 ans après son soi-disant sauvetage, qui a surtout constitué le premier acte de son dépeçage – vente à un étranger des Chantiers de l’Atlantique – ALSTOM est de nouveau sur la sellette. Préparée dans l’ombre par son président, Monsieur Kron, sa cession à l’Américain GENERAL ELECTRIC n’a pu se concrétiser aussi rapidement que souhaitée par ses dirigeants et ses principaux actionnaires, BOUYGUES en premier lieu. ALSTOM est redevenu aujourd’hui un enjeu de politique industrielle française, européenne et mondiale, attirant les convoitises et attisant les rivalités de multinationales comme GENERAL ELECTRIC, SIEMENS ou TOSHIBA. Quel que soit le résultat final, ce sera le symbole d’une triple défaite économique, stratégique et culturelle.

Défaite économique parce que le redressement promis en 2004 et soit disant garanti par la cession des activités de construction navale n’a jamais véritablement eu lieu. Les choix de 2004 n’ont pas effacé la faute originelle de 1999 ayant consisté privilégier une stratégie d’autonomie dans le domaine des turbines à gaz, mettant ainsi fin à la collaboration fructueuse et réussie avec GENERAL ELECTRIC et préférant l’acquisition des turbines à gaz d’ABB, dont la performance technologique et industrielle s’est avérée particulièrement médiocre pendant de nombreuses années. Dans le même temps GENERAL ELECTRIC achetait les sites spécialisés d’ALSTOM bénéficiant des compétences, des outils industriels et des infrastructures. Emblème de ces choix stratégiques, la mutation du site historique d’ALSTOM Belfort devenu un centre d’excellence au niveau mondial pour GENERAL ELECTRIC, n’en a pas moins fragilisé les autres activités dans l’énergie nucléaire et dans le matériel ferroviaire.

Défaite stratégique, parce que depuis 2004, aucune consolidation n’a été conduite dans l’un quelconque des domaines d’activité. Malgré ses indéniables performances, le TGV à la française n’a pas convaincu dans le reste du monde et la volonté d’ALSTOM de faire cavalier seul dans le domaine du matériel ferroviaire a surtout nourri la critique d’arrogance et a permis à la concurrence mondiale, chinoise en particulier, de se renforcer au moment même où le marché se déplaçait de plus en plus vers les pays émergents. L’incapacité des constructeurs européens, en premier lieu ALSTOM et SIEMENS, à faire émerger une offre franco-allemande et européenne, un AIRBUS du Rail en quelque sorte, a fragilisé leurs positions dans ce domaine où ils disposent d’avantages concurrentiels liés à la fois à leur capacité technologique et à leur antériorité dans une industrie – le transport ferroviaire – à la fois sécuritaire et exigeante en termes de performances (vitesse, confort, capacité d’absorption d’un trafic de masse). Conçu et présenté récemment par le seul ALSTOM, le TGV du futur témoigne bien de cette posture forcenée d’indépendance totalement intenable dans une industrie dont la dimension pertinente tant en termes de marchés que de concurrence est aujourd’hui le monde.

Défaite culturelle, parce que les comportements des acteurs français et allemands de ce dossier démontrent l’absence d’une culture économique et industrielle européenne commune. La connivence du Président d’ALSTOM avec ses partenaires américains de GENERAL ELECTRIC et le mépris affiché à plusieurs reprises ces derniers mois à l’égard des Allemands de SIEMENS sont de même intensité. Cela traduit clairement une soumission culturelle à l’ordre anglo-saxon et une grande ignorance du monde germanique de la majorité des élites françaises, qu’elles soient politiques ou économiques. La demande de soutien adressée au gouvernement allemand par les autorités françaises ne peut qu’aboutir à une fin de non-recevoir tant la coordination de la politique industrielle allemande, pourtant très efficace, se fait essentiellement dans la sphère du réseau économique, qui maille en permanence tous les acteurs autour d’une valeur centrale - l’intérêt national – assez absente de l’esprit de nombre de décideurs français. La méconnaissance des structures et des modes de fonctionnement de l’économie et des entreprises allemandes chez la plupart de nos dirigeants économiques est d’autant plus grande que les différences culturelles sont importantes entre les deux peuples. Doublée d’une véritable carence linguistique, cette ignorance de l’autre n’incite pas au dialogue et à la coopération. A contrario, le poids dominant de l’Anglais dans le monde des affaires, l’importation et l’appropriation systématique en France des méthodes et outils du management anglo-saxon, la financiarisation accrue des économies françaises et américaines contribuent à rapprocher les dirigeants  des grandes entreprises sur une vision du monde, qui n’est en fait que la vision américaine. Le différentiel de taille des économies et la prédominance du flux de communication des Etats-Unis vers la France sont indéniables. Mais en le cultivant et en renonçant à l’intérêt national, la majorité des élites françaises a littéralement capitulé. En préférant ainsi la soumission à la superpuissance américaine à la confrontation coopérative avec le partenaire allemand dans le cadre européen, la France se perd.

Pour mieux invoquer l’Europe demain, il convient de sauvegarder la France aujourd’hui. Laisser aujourd’hui l’avenir d’une entreprise stratégique comme ALSTOM uniquement entre les mains d’actionnaires à logique financière aboutira inéluctablement à son démantèlement complet et au renoncement à tout contrôle sur des activités largement fondées sur des commandes publiques. Le comportement en catimini des dirigeants et actionnaires d’ALSTOM a créé une situation d’urgence, qui exige une réponse d’exception. La priorité est de rechercher des solutions industrielles équilibrées préservant l’intérêt national en termes de position stratégique, d’emplois et participant directement à la construction d’une industrie européenne en capacité de lutter sur le marché mondial avec la concurrence américaine ou asiatique. En pareille situation, l’Etat est légitime pour agir et accompagner le schéma de redressement. Les propositions actuelles de SIEMENS de reprendre le pôle énergie d’ALSTOM à l’exception du nucléaire et de l’éolien et de céder la totalité de ses activités ferroviaires à ALSTOM s’inscrivent dans une logique de champion national, allemand ou français. Pourquoi ne pas créer des entreprises franco-allemandes dont la vocation sera de devenir des champions européens, voire mondiaux ? Ce serait aussi un acte fondateur pour une stratégie industrielle européenne du 21ème siècle, dont l’Europe institutionnelle a profondément besoin pour sauvegarder sa crédibilité devant ses citoyens.




avril 18, 2014

Les territoires – communauté de communes, départements, régions – développent depuis plusieurs années des stratégies et de prospection en France et à l’international pour accueillir des projets d’implantation d’entreprises. Leurs argumentaires sont souvent centrés sur les caractéristiques du territoire en termes d’infrastructures, de tissu économique, d’institutions de formation et de recherche. Dans un monde de plus en plus ouvert et interconnecté, ils sont nécessaires mais absolument pas suffisants pour attirer durablement des acteurs économiques.

Compléter ces éléments d’offre par des propositions d’interface et de coopération plus dynamique constitue une exigence pour convaincre un investisseur et un facteur clé de pérennité sur le territoire de son projet. Les clusters, les pôles et, plus généralement tout objet mutualisé entre des acteurs différents, de statut privé ou public, aux métiers divers mais complémentaires et partageant quelques objectifs communs, permettent démontrer une cohérence du territoire dans un métier ou une filière, de fédérer des énergies diverses, de faciliter et accélérer l’intégration sur le territoire de l’entreprise candidate à l’implantation.

Il devient alors souhaitable pour le territoire de construire sa stratégie de prospection en s’appuyant fortement sur ces « projets entrepreneuriaux hybrides » et sur les réseaux clients, fournisseurs et partenaires de leurs membres. Travail de longue haleine et de dentelle fondé sur une analyse fine des réseaux des entreprises significatives présentes et actives dans les clusters et les pôles du territoire, la prospection « exogène » consiste alors à définir des cibles en relation avec des projets issus du territoire ou de ses acteurs économiques, puis à construire des projets de coopération et de collaboration passant à plus ou moins court terme par un rapprochement physique et donc une implantation du partenaire extérieur.

Les compétences à mobiliser relèvent alors en priorité du champ de la stratégie, de l’analyse et du montage de projets collaboratifs et d’alliances tant entre entreprises qu’avec des organisations de formation et / ou de R&D. En tout état de cause, les clusters et initiatives équivalentes sont des facteurs d’attractivité et des vecteurs essentiels des actions de dynamisation et de rayonnement d’un territoire à l’extérieur. Ceci justifie pleinement le maintien de financements publics et le déploiement d’approches et d’actions communes d’identification, de qualification et de montage d’opérations destinées à initier ou à renforcer la présence de tel ou tel sur le territoire.

De la  diversité et de la solidité des relations tissées sur le territoire dépend en partie la pérennité des implantations « exogènes ».




déc. 28, 2013

Les régions voisines de Bavière en Allemagne et de Haute-Autriche sont souvent citées comme des territoires modèles en matière de clusters. La visite ces dernières semaines de deux clusters à Nuremberg et d’un à Linz dans des domaines aussi divers que le ferroviaire, l’agro-alimentaire et les énergies renouvelables m’ont montré à la fois la forte capacité d’initiative de la puissance publique locale et régionale et la forte articulation de ces initiatives avec les axes prioritaires de la politique de développement économique des territoires.

Contrairement à la France où les clusters sont généralement issus de la volonté entrepreneuriale de dirigeants d’entreprise, notamment de PME – PMI, les clusters de Haute Autriche sont tous nés de la volonté politique du gouvernement régional. De même de nombreuses initiatives similaires en Bavière ont été portées du point de vue opérationnel par le gouvernement régional et par des collectivités locales comme la ville de Nuremberg.

Dans ce contexte, l’articulation entre les clusters et les priorités de développement économique du territoire est à la fois très forte et naturelle. En Haute Autriche, clusters et axes stratégiques de développement économique se recoupent étroitement. Les clusters sont des vecteurs majeurs de la mise en œuvre de la stratégie économique de la région, qui affiche ainsi une spécialisation intelligente naturellement en cohérence avec les orientations en la matière de la Commission Européenne.

A la fois politiques et stratégiques ces choix montrent bien que les clusters participent concrètement et directement au développement de l’attractivité du territoire et que le soutien financier public est pleinement justifié au titre de l’intérêt général. Remarquons aussi la diversité des financements publics mobilisés, qui dépassent largement les subventions de fonctionnement, qui en Bavière, en Haute Autriche ou dans toutes les régions françaises, sont fortement contraintes au niveau européen. Le financement de projets spécifiques, le financement conjoint avec l’Etat fédéral et la mutualisation de ressources dans des organisations plus vastes, de type méta-cluster contribuent aussi à la structuration durable de ces initiatives, qui, ainsi, mobilisent des équipes permanentes de plusieurs personnes là où de nombreux clusters français financent difficilement et parfois sous statut précaire un chargé de mission, fragilisant la dynamique du projet dans son ensemble.

L’importance croissante des financements européens conduit au développement de coopérations inter-clusters en Europe. Le différentiel de taille et parfois des niveaux de qualification des équipes d’animation constitue un handicap certain pour nos clusters dans la construction de projets collaboratifs importants et de longue haleine.

Puissent les exécutifs locaux et régionaux intégrer ces enjeux dans leurs réflexions et les traduire en programmes d’action pour leur prochaine mandature. A l’heure où l’on ne cesse de critiquer l’intervention de la puissance publique, il est intéressant de constater l’engagement de pouvoirs politiques régionaux de tendance plutôt conservatrice et libérale d’ailleurs dans la mise en œuvre concrète de ces projets à forte dimension économique !




oct. 20, 2013

Depuis de nombreuses années, les politiques de soutien et d’aides aux PME – PMI se multiplient pour encourager leur croissance et favoriser l’émergence des fameuses ETI – Entreprises de Taille Intermédiaire – que nous envions à l’Allemagne notamment. Mais dans le même temps, force est de constater que les grandes entreprises sont souvent les principales bénéficiaires directes ou indirectes de ces mesures. Ainsi en est-il du crédit d’impôt recherche, qui a notamment largement profité aux banques et aux grands groupes du CAC 40. Plus pervers, le détournement du nouveau CICE – Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi – a été savamment orchestré par plusieurs grands donneurs d’ordres qui ont aussitôt demandé à leurs sous-traitants de leur consentir une réduction de prix au motif qu’ils allaient bientôt recevoir la manne !

Pas étonnant dans ces conditions que les situations économiques des PME – PMI se fragilisent tandis que la performance financière des plus grandes s’améliore. Les textes sur les délais de règlement sont détournés par de multiples astuces comme le retard de passation de la commande, un délai très long d’enregistrement de la facture pouvant aller jusqu’à 30 jours, la multiplication de réclamations qui, mêmes mineures, permettent de bloquer le paiement etc… Ces comportements dégradent d’abord les trésoreries des PME – PMI, qui, par ailleurs, paient plus cher leurs ressources financières.

Pourtant les discours sur les partenariats, les relations gagnant – gagnant entre le donneur d’ordre et son sous-traitant n’ont jamais été aussi développés pour développer la compétitivité et l’innovation. Tenus principalement par les représentants des directions générales des grandes entreprises à la fois en direction des partenaires institutionnels et des PME – PMI dans les instances de coordination et d’animation des filières, ils ne se concrétisent que très peu dans la relation opérationnelle et quotidienne. La PME – PMI fournisseur est confrontée en permanence  à la logique du moins disant des achats. Les donneurs d’ordre cultivent très bien cette véritable schizophrénie, qui leur permet de satisfaire les attentes institutionnelles et médiatiques tout en construisant largement leur profit au détriment de leurs fournisseurs.

Depuis de nombreuses années, les politiques de soutien et d’aides aux PME – PMI se multiplient pour encourager leur croissance et favoriser l’émergence des fameuses ETI – Entreprises de Taille Intermédiaire – que nous envions à l’Allemagne notamment. Mais dans le même temps, force est de constater que les grandes entreprises sont souvent les principales bénéficiaires directes ou indirectes de ces mesures. Ainsi en est-il du crédit d’impôt recherche, qui a notamment largement profité aux banques et aux grands groupes du CAC 40. Plus pervers, le détournement du nouveau CICE – Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi – a été savamment orchestré par plusieurs grands donneurs d’ordres qui ont aussitôt demandé à leurs sous-traitants de leur consentir une réduction de prix au motif qu’ils allaient bientôt recevoir la manne !

Pas étonnant dans ces conditions que les situations économiques des PME – PMI se fragilisent tandis que la performance financière des plus grandes s’améliore. Les textes sur les délais de règlement sont détournés par de multiples astuces comme le retard de passation de la commande, un délai très long d’enregistrement de la facture pouvant aller jusqu’à 30 jours, la multiplication de réclamations qui, mêmes mineures, permettent de bloquer le paiement etc… Ces comportements dégradent d’abord les trésoreries des PME – PMI, qui, par ailleurs, paient plus cher leurs ressources financières.

Pourtant les discours sur les partenariats, les relations gagnant – gagnant entre le donneur d’ordre et son sous-traitant n’ont jamais été aussi développés pour développer la compétitivité et l’innovation. Tenus principalement par les représentants des directions générales des grandes entreprises à la fois en direction des partenaires institutionnels et des PME – PMI dans les instances de coordination et d’animation des filières, ils ne se concrétisent que très peu dans la relation opérationnelle et quotidienne. La PME – PMI fournisseur est confrontée en permanence  à la logique du moins disant des achats. Les donneurs d’ordre cultivent très bien cette véritable schizophrénie, qui leur permet de satisfaire les attentes institutionnelles et médiatiques tout en construisant largement leur profit au détriment de leurs fournisseurs.




oct. 3, 2013

Formes entrepreneuriales récentes et souvent teintées d’une certaine dimension institutionnelle, les pôles de compétitivité et les clusters n’en sont pas moins immergés dans un environnement compétitif exigeant et mouvant. L’exigence d’un autofinancement à hauteur de 50% constitue aujourd’hui un enjeu majeur de pérennité pour tous les clusters ou les pôles dont la dépendance à l’égard des financements publics est souvent supérieure à 70%.

S’inscrivant parfaitement dans une vision dominante très défavorable à l’investissement public et à l’action de la puissance publique, cette exigence mériterait pourtant une analyse plus approfondie et une réelle mise en débat au niveau de la politique économique et de l’aménagement du territoire. En effet, la création et le développement d’un cluster, d’un pôle de compétitivité et / ou d’une plateforme mutualisée contribuent au développement économique des entreprises, des territoires, générant à la fois des investissements, de l’activité et des emplois tout en étant vecteur d’image et d’attractivité.

Objectif central de tout cluster ou pôle, l’autonomie économique passe par la ré-interrogation du modèle économique, qui ne peut s’appuyer uniquement sur des cotisations, même plus élevées. Identifier des sources nouvelles de recettes et de produits financiers devient absolument indispensable. Selon la vocation du cluster ou du pôle, nous pourrons envisager une rémunération des affaires apportées et du chiffre d’affaires généré pour les adhérents, une commission sur les fonds levés pour des programmes de recherche et développement, un management « fee » pour le pilotage de projets collaboratifs.

En parallèle, la substitution progressive des financements nationaux par des sources européennes impose aux clusters la construction de stratégies d’alliances avec leurs homologues en développant les complémentarités et en s’appuyant donc sur domaines d’excellence reconnus en Europe. Cette nouvelle imposera  à terme une spécialisation accentuée de chaque cluster. Répondre aux défis économiques passera aussi par  la recherche d’économies d’échelle et la mutualisation de certaines ressources et coûts associés pour réduire les coûts fixes et assurer une meilleure qualité des prestations ou des fonctions assurées par le cluster.




mai 27, 2013

La France est entrée officiellement en récession au premier trimestre 2013, mais les acteurs économiques et sociaux vivent concrètement cette situation dépressive depuis plusieurs années. Les causes et donc les solutions ne sont pas à rechercher au niveau conjoncturel et dans des mesures d’ajustement à court terme. Cette observation vaut pour l’ensemble des pays européens et appelle en premier lieu une prise de conscience de la dualité de notre économie.




mai 27, 2013

Acteur clé de l’économie de production, la PME – PMI doit construire sa stratégie de pérennité et de développement autour des 3I fondamentaux que sont l’Investissement, l’Innovation et l’Internationalisation.




avril 2, 2013
Totalement surréaliste, ce résultat n’en traduit pas moins la dynamique économique actuelle. 0 désigne le taux de croissance de l’économie française et européenne. 15 correspond au taux de rentabilité exigé par les investisseurs depuis plusieurs années. Formulée de façon systématique et récurrente, cette exigence de profit est devenue une véritable norme de gestion et de choix des investissements dans de nombreuses entreprises. Tout projet d’investissement dégageant une rentabilité inférieure est jugé peu attractif. Au taux de profit normatif cible s’ajoute l’exigence d’un retour sur investissement le plus rapide possible. Comment rentabiliser dans de telles conditions des infrastructures de transport, de communication, de recherche, de santé, de formation etc… qui exigent des investissements dont la durée de vie économique excède largement les règles fiscales d’amortissement ?



avril 2, 2013
Depuis près de 30 ans, tous les ministres de l’économie et de l’industrie ont plaidé pour la croissance des PME – PMI françaises en citant comme modèle le « Mittelstand »allemand. Tous ont mis en avant la taille, l’importance des structures familiales, la priorité accordée à la pérennité et à la rentabilité à long terme. Mais peu se sont intéressés à leurs choix stratégiques, qui expliquent largement leur succès. Herman Simon, Professeur de management et consultant, a décrit précisément ces stratégies dans plusieurs ouvrages dont le dernier « les champions cachés du XXIème siècle » paru en 2012 aux éditions Economica.



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