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Le blog | Archives réflexions

mars 31, 2015

Issus d’une décision gouvernementale, les pôles de compétitivité se sont déployés sur l’ensemble du territoire et couvrent l’ensemble des secteurs d’activité de l’économie. En parallèle, les clusters se sont multipliés au cours de ces dernières années. Regroupant les acteurs autour d’un métier ou d’une filière de marché, les clusters procèdent davantage d’une initiative entrepreneuriale locale répondant souvent à un enjeu de rassemblement des entreprises pour faire face à leurs enjeux de marché et de concurrence.

Créés en 2004, les pôles de compétitivité entament leur troisième phase de vie. Après une première phase centrée sur la technologie et l’innovation, ils s’étaient focalisés sur le développement de produits dans un deuxième temps. Du produit au marché constitue aujourd’hui leur mission prioritaire. Cette orientation de plus en plus marché contribue à les rapprocher de plus en plus des clusters dont la vocation initiale a souvent été d’augmenter l’accès au marché, de développer des offres étendues pour conquérir de nouveaux clients ou de nouveaux territoires. Nombreux sont aussi les clusters à se préoccuper de qualification et d’emploi pour rapprocher la demande d’emplois de l’offre de formation tant initiale que continue. L’innovation collaborative est progressivement devenue une priorité des entreprises au sein des clusters, qui accueillent souvent en leur sein des centres de recherche, des écoles d’ingénieurs et des universités. De façon schématique, nous observons que pôles de compétitivité et clusters ont parcouru des chemins différents pour se retrouver aujourd’hui sur les mêmes terrains d’action que sont le développement des activités (marchés, offres), le développement des compétences (formation initiale et continue) et l’innovation collaborative.

La convergence des axes stratégiques et des périmètres d’action est d’autant plus pertinente qu’elle correspond aux facteurs clés de succès communs à toute stratégie de développement d’une entreprise et en particulier d’une PME que sont l’internationalisation, l’innovation et la formation. Observons qu’il s’agit aussi de la recette stratégique du succès de la plupart des ETI que tous les décideurs français envient si souvent à l’Allemagne, oubliant parfois la nécessité de la spécialisation en termes de domaines d’activité (offre / marché / territoire), d’un effort soutenu et constant dans le temps de l’investissement (en R&D, production, commercialisation…) et d’une constance dans le temps supposant une vision et un engagement à moyen et long terme.

Ce mouvement de convergence entre ces deux formes entrepreneuriales hybrides que sont les pôles de compétitivité et les clusters se traduira probablement par des rapprochements au niveau des structures et des organisations, que la raréfaction des financements publics ne peut qu’encourager et accentuer. Les alliances et / ou les fusions qui en découleront, permettront plus d’atteindre plus facilement une masse critique en termes économiques et organisationnels – taille d’équipe suffisante pour animer les adhérents, développer des actions sur le marché et ne matière d’innovation et dialoguer avec ses homologues européens et internationaux –. Leur mise en œuvre exigera une ré-interrogation de leurs modèles économiques et surtout de leur gouvernance. Assurer une présence équilibrée et active de tous les membres, en particulier des PME,  dans toutes les instances de pilotage et dans les différents programmes d’action constitue un enjeu majeur sur lequel tous les acteurs, à commencer par les dirigeants de PME, ont une ardente obligation de mobilisation.




mai 21, 2014

10 ans après son soi-disant sauvetage, qui a surtout constitué le premier acte de son dépeçage – vente à un étranger des Chantiers de l’Atlantique – ALSTOM est de nouveau sur la sellette. Préparée dans l’ombre par son président, Monsieur Kron, sa cession à l’Américain GENERAL ELECTRIC n’a pu se concrétiser aussi rapidement que souhaitée par ses dirigeants et ses principaux actionnaires, BOUYGUES en premier lieu. ALSTOM est redevenu aujourd’hui un enjeu de politique industrielle française, européenne et mondiale, attirant les convoitises et attisant les rivalités de multinationales comme GENERAL ELECTRIC, SIEMENS ou TOSHIBA. Quel que soit le résultat final, ce sera le symbole d’une triple défaite économique, stratégique et culturelle.

Défaite économique parce que le redressement promis en 2004 et soit disant garanti par la cession des activités de construction navale n’a jamais véritablement eu lieu. Les choix de 2004 n’ont pas effacé la faute originelle de 1999 ayant consisté privilégier une stratégie d’autonomie dans le domaine des turbines à gaz, mettant ainsi fin à la collaboration fructueuse et réussie avec GENERAL ELECTRIC et préférant l’acquisition des turbines à gaz d’ABB, dont la performance technologique et industrielle s’est avérée particulièrement médiocre pendant de nombreuses années. Dans le même temps GENERAL ELECTRIC achetait les sites spécialisés d’ALSTOM bénéficiant des compétences, des outils industriels et des infrastructures. Emblème de ces choix stratégiques, la mutation du site historique d’ALSTOM Belfort devenu un centre d’excellence au niveau mondial pour GENERAL ELECTRIC, n’en a pas moins fragilisé les autres activités dans l’énergie nucléaire et dans le matériel ferroviaire.

Défaite stratégique, parce que depuis 2004, aucune consolidation n’a été conduite dans l’un quelconque des domaines d’activité. Malgré ses indéniables performances, le TGV à la française n’a pas convaincu dans le reste du monde et la volonté d’ALSTOM de faire cavalier seul dans le domaine du matériel ferroviaire a surtout nourri la critique d’arrogance et a permis à la concurrence mondiale, chinoise en particulier, de se renforcer au moment même où le marché se déplaçait de plus en plus vers les pays émergents. L’incapacité des constructeurs européens, en premier lieu ALSTOM et SIEMENS, à faire émerger une offre franco-allemande et européenne, un AIRBUS du Rail en quelque sorte, a fragilisé leurs positions dans ce domaine où ils disposent d’avantages concurrentiels liés à la fois à leur capacité technologique et à leur antériorité dans une industrie – le transport ferroviaire – à la fois sécuritaire et exigeante en termes de performances (vitesse, confort, capacité d’absorption d’un trafic de masse). Conçu et présenté récemment par le seul ALSTOM, le TGV du futur témoigne bien de cette posture forcenée d’indépendance totalement intenable dans une industrie dont la dimension pertinente tant en termes de marchés que de concurrence est aujourd’hui le monde.

Défaite culturelle, parce que les comportements des acteurs français et allemands de ce dossier démontrent l’absence d’une culture économique et industrielle européenne commune. La connivence du Président d’ALSTOM avec ses partenaires américains de GENERAL ELECTRIC et le mépris affiché à plusieurs reprises ces derniers mois à l’égard des Allemands de SIEMENS sont de même intensité. Cela traduit clairement une soumission culturelle à l’ordre anglo-saxon et une grande ignorance du monde germanique de la majorité des élites françaises, qu’elles soient politiques ou économiques. La demande de soutien adressée au gouvernement allemand par les autorités françaises ne peut qu’aboutir à une fin de non-recevoir tant la coordination de la politique industrielle allemande, pourtant très efficace, se fait essentiellement dans la sphère du réseau économique, qui maille en permanence tous les acteurs autour d’une valeur centrale - l’intérêt national – assez absente de l’esprit de nombre de décideurs français. La méconnaissance des structures et des modes de fonctionnement de l’économie et des entreprises allemandes chez la plupart de nos dirigeants économiques est d’autant plus grande que les différences culturelles sont importantes entre les deux peuples. Doublée d’une véritable carence linguistique, cette ignorance de l’autre n’incite pas au dialogue et à la coopération. A contrario, le poids dominant de l’Anglais dans le monde des affaires, l’importation et l’appropriation systématique en France des méthodes et outils du management anglo-saxon, la financiarisation accrue des économies françaises et américaines contribuent à rapprocher les dirigeants  des grandes entreprises sur une vision du monde, qui n’est en fait que la vision américaine. Le différentiel de taille des économies et la prédominance du flux de communication des Etats-Unis vers la France sont indéniables. Mais en le cultivant et en renonçant à l’intérêt national, la majorité des élites françaises a littéralement capitulé. En préférant ainsi la soumission à la superpuissance américaine à la confrontation coopérative avec le partenaire allemand dans le cadre européen, la France se perd.

Pour mieux invoquer l’Europe demain, il convient de sauvegarder la France aujourd’hui. Laisser aujourd’hui l’avenir d’une entreprise stratégique comme ALSTOM uniquement entre les mains d’actionnaires à logique financière aboutira inéluctablement à son démantèlement complet et au renoncement à tout contrôle sur des activités largement fondées sur des commandes publiques. Le comportement en catimini des dirigeants et actionnaires d’ALSTOM a créé une situation d’urgence, qui exige une réponse d’exception. La priorité est de rechercher des solutions industrielles équilibrées préservant l’intérêt national en termes de position stratégique, d’emplois et participant directement à la construction d’une industrie européenne en capacité de lutter sur le marché mondial avec la concurrence américaine ou asiatique. En pareille situation, l’Etat est légitime pour agir et accompagner le schéma de redressement. Les propositions actuelles de SIEMENS de reprendre le pôle énergie d’ALSTOM à l’exception du nucléaire et de l’éolien et de céder la totalité de ses activités ferroviaires à ALSTOM s’inscrivent dans une logique de champion national, allemand ou français. Pourquoi ne pas créer des entreprises franco-allemandes dont la vocation sera de devenir des champions européens, voire mondiaux ? Ce serait aussi un acte fondateur pour une stratégie industrielle européenne du 21ème siècle, dont l’Europe institutionnelle a profondément besoin pour sauvegarder sa crédibilité devant ses citoyens.




avril 18, 2014

Les territoires – communauté de communes, départements, régions – développent depuis plusieurs années des stratégies et de prospection en France et à l’international pour accueillir des projets d’implantation d’entreprises. Leurs argumentaires sont souvent centrés sur les caractéristiques du territoire en termes d’infrastructures, de tissu économique, d’institutions de formation et de recherche. Dans un monde de plus en plus ouvert et interconnecté, ils sont nécessaires mais absolument pas suffisants pour attirer durablement des acteurs économiques.

Compléter ces éléments d’offre par des propositions d’interface et de coopération plus dynamique constitue une exigence pour convaincre un investisseur et un facteur clé de pérennité sur le territoire de son projet. Les clusters, les pôles et, plus généralement tout objet mutualisé entre des acteurs différents, de statut privé ou public, aux métiers divers mais complémentaires et partageant quelques objectifs communs, permettent démontrer une cohérence du territoire dans un métier ou une filière, de fédérer des énergies diverses, de faciliter et accélérer l’intégration sur le territoire de l’entreprise candidate à l’implantation.

Il devient alors souhaitable pour le territoire de construire sa stratégie de prospection en s’appuyant fortement sur ces « projets entrepreneuriaux hybrides » et sur les réseaux clients, fournisseurs et partenaires de leurs membres. Travail de longue haleine et de dentelle fondé sur une analyse fine des réseaux des entreprises significatives présentes et actives dans les clusters et les pôles du territoire, la prospection « exogène » consiste alors à définir des cibles en relation avec des projets issus du territoire ou de ses acteurs économiques, puis à construire des projets de coopération et de collaboration passant à plus ou moins court terme par un rapprochement physique et donc une implantation du partenaire extérieur.

Les compétences à mobiliser relèvent alors en priorité du champ de la stratégie, de l’analyse et du montage de projets collaboratifs et d’alliances tant entre entreprises qu’avec des organisations de formation et / ou de R&D. En tout état de cause, les clusters et initiatives équivalentes sont des facteurs d’attractivité et des vecteurs essentiels des actions de dynamisation et de rayonnement d’un territoire à l’extérieur. Ceci justifie pleinement le maintien de financements publics et le déploiement d’approches et d’actions communes d’identification, de qualification et de montage d’opérations destinées à initier ou à renforcer la présence de tel ou tel sur le territoire.

De la  diversité et de la solidité des relations tissées sur le territoire dépend en partie la pérennité des implantations « exogènes ».




déc. 28, 2013

Les régions voisines de Bavière en Allemagne et de Haute-Autriche sont souvent citées comme des territoires modèles en matière de clusters. La visite ces dernières semaines de deux clusters à Nuremberg et d’un à Linz dans des domaines aussi divers que le ferroviaire, l’agro-alimentaire et les énergies renouvelables m’ont montré à la fois la forte capacité d’initiative de la puissance publique locale et régionale et la forte articulation de ces initiatives avec les axes prioritaires de la politique de développement économique des territoires.

Contrairement à la France où les clusters sont généralement issus de la volonté entrepreneuriale de dirigeants d’entreprise, notamment de PME – PMI, les clusters de Haute Autriche sont tous nés de la volonté politique du gouvernement régional. De même de nombreuses initiatives similaires en Bavière ont été portées du point de vue opérationnel par le gouvernement régional et par des collectivités locales comme la ville de Nuremberg.

Dans ce contexte, l’articulation entre les clusters et les priorités de développement économique du territoire est à la fois très forte et naturelle. En Haute Autriche, clusters et axes stratégiques de développement économique se recoupent étroitement. Les clusters sont des vecteurs majeurs de la mise en œuvre de la stratégie économique de la région, qui affiche ainsi une spécialisation intelligente naturellement en cohérence avec les orientations en la matière de la Commission Européenne.

A la fois politiques et stratégiques ces choix montrent bien que les clusters participent concrètement et directement au développement de l’attractivité du territoire et que le soutien financier public est pleinement justifié au titre de l’intérêt général. Remarquons aussi la diversité des financements publics mobilisés, qui dépassent largement les subventions de fonctionnement, qui en Bavière, en Haute Autriche ou dans toutes les régions françaises, sont fortement contraintes au niveau européen. Le financement de projets spécifiques, le financement conjoint avec l’Etat fédéral et la mutualisation de ressources dans des organisations plus vastes, de type méta-cluster contribuent aussi à la structuration durable de ces initiatives, qui, ainsi, mobilisent des équipes permanentes de plusieurs personnes là où de nombreux clusters français financent difficilement et parfois sous statut précaire un chargé de mission, fragilisant la dynamique du projet dans son ensemble.

L’importance croissante des financements européens conduit au développement de coopérations inter-clusters en Europe. Le différentiel de taille et parfois des niveaux de qualification des équipes d’animation constitue un handicap certain pour nos clusters dans la construction de projets collaboratifs importants et de longue haleine.

Puissent les exécutifs locaux et régionaux intégrer ces enjeux dans leurs réflexions et les traduire en programmes d’action pour leur prochaine mandature. A l’heure où l’on ne cesse de critiquer l’intervention de la puissance publique, il est intéressant de constater l’engagement de pouvoirs politiques régionaux de tendance plutôt conservatrice et libérale d’ailleurs dans la mise en œuvre concrète de ces projets à forte dimension économique !




oct. 20, 2013

Depuis de nombreuses années, les politiques de soutien et d’aides aux PME – PMI se multiplient pour encourager leur croissance et favoriser l’émergence des fameuses ETI – Entreprises de Taille Intermédiaire – que nous envions à l’Allemagne notamment. Mais dans le même temps, force est de constater que les grandes entreprises sont souvent les principales bénéficiaires directes ou indirectes de ces mesures. Ainsi en est-il du crédit d’impôt recherche, qui a notamment largement profité aux banques et aux grands groupes du CAC 40. Plus pervers, le détournement du nouveau CICE – Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi – a été savamment orchestré par plusieurs grands donneurs d’ordres qui ont aussitôt demandé à leurs sous-traitants de leur consentir une réduction de prix au motif qu’ils allaient bientôt recevoir la manne !

Pas étonnant dans ces conditions que les situations économiques des PME – PMI se fragilisent tandis que la performance financière des plus grandes s’améliore. Les textes sur les délais de règlement sont détournés par de multiples astuces comme le retard de passation de la commande, un délai très long d’enregistrement de la facture pouvant aller jusqu’à 30 jours, la multiplication de réclamations qui, mêmes mineures, permettent de bloquer le paiement etc… Ces comportements dégradent d’abord les trésoreries des PME – PMI, qui, par ailleurs, paient plus cher leurs ressources financières.

Pourtant les discours sur les partenariats, les relations gagnant – gagnant entre le donneur d’ordre et son sous-traitant n’ont jamais été aussi développés pour développer la compétitivité et l’innovation. Tenus principalement par les représentants des directions générales des grandes entreprises à la fois en direction des partenaires institutionnels et des PME – PMI dans les instances de coordination et d’animation des filières, ils ne se concrétisent que très peu dans la relation opérationnelle et quotidienne. La PME – PMI fournisseur est confrontée en permanence  à la logique du moins disant des achats. Les donneurs d’ordre cultivent très bien cette véritable schizophrénie, qui leur permet de satisfaire les attentes institutionnelles et médiatiques tout en construisant largement leur profit au détriment de leurs fournisseurs.

Depuis de nombreuses années, les politiques de soutien et d’aides aux PME – PMI se multiplient pour encourager leur croissance et favoriser l’émergence des fameuses ETI – Entreprises de Taille Intermédiaire – que nous envions à l’Allemagne notamment. Mais dans le même temps, force est de constater que les grandes entreprises sont souvent les principales bénéficiaires directes ou indirectes de ces mesures. Ainsi en est-il du crédit d’impôt recherche, qui a notamment largement profité aux banques et aux grands groupes du CAC 40. Plus pervers, le détournement du nouveau CICE – Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi – a été savamment orchestré par plusieurs grands donneurs d’ordres qui ont aussitôt demandé à leurs sous-traitants de leur consentir une réduction de prix au motif qu’ils allaient bientôt recevoir la manne !

Pas étonnant dans ces conditions que les situations économiques des PME – PMI se fragilisent tandis que la performance financière des plus grandes s’améliore. Les textes sur les délais de règlement sont détournés par de multiples astuces comme le retard de passation de la commande, un délai très long d’enregistrement de la facture pouvant aller jusqu’à 30 jours, la multiplication de réclamations qui, mêmes mineures, permettent de bloquer le paiement etc… Ces comportements dégradent d’abord les trésoreries des PME – PMI, qui, par ailleurs, paient plus cher leurs ressources financières.

Pourtant les discours sur les partenariats, les relations gagnant – gagnant entre le donneur d’ordre et son sous-traitant n’ont jamais été aussi développés pour développer la compétitivité et l’innovation. Tenus principalement par les représentants des directions générales des grandes entreprises à la fois en direction des partenaires institutionnels et des PME – PMI dans les instances de coordination et d’animation des filières, ils ne se concrétisent que très peu dans la relation opérationnelle et quotidienne. La PME – PMI fournisseur est confrontée en permanence  à la logique du moins disant des achats. Les donneurs d’ordre cultivent très bien cette véritable schizophrénie, qui leur permet de satisfaire les attentes institutionnelles et médiatiques tout en construisant largement leur profit au détriment de leurs fournisseurs.




oct. 3, 2013

Formes entrepreneuriales récentes et souvent teintées d’une certaine dimension institutionnelle, les pôles de compétitivité et les clusters n’en sont pas moins immergés dans un environnement compétitif exigeant et mouvant. L’exigence d’un autofinancement à hauteur de 50% constitue aujourd’hui un enjeu majeur de pérennité pour tous les clusters ou les pôles dont la dépendance à l’égard des financements publics est souvent supérieure à 70%.

S’inscrivant parfaitement dans une vision dominante très défavorable à l’investissement public et à l’action de la puissance publique, cette exigence mériterait pourtant une analyse plus approfondie et une réelle mise en débat au niveau de la politique économique et de l’aménagement du territoire. En effet, la création et le développement d’un cluster, d’un pôle de compétitivité et / ou d’une plateforme mutualisée contribuent au développement économique des entreprises, des territoires, générant à la fois des investissements, de l’activité et des emplois tout en étant vecteur d’image et d’attractivité.

Objectif central de tout cluster ou pôle, l’autonomie économique passe par la ré-interrogation du modèle économique, qui ne peut s’appuyer uniquement sur des cotisations, même plus élevées. Identifier des sources nouvelles de recettes et de produits financiers devient absolument indispensable. Selon la vocation du cluster ou du pôle, nous pourrons envisager une rémunération des affaires apportées et du chiffre d’affaires généré pour les adhérents, une commission sur les fonds levés pour des programmes de recherche et développement, un management « fee » pour le pilotage de projets collaboratifs.

En parallèle, la substitution progressive des financements nationaux par des sources européennes impose aux clusters la construction de stratégies d’alliances avec leurs homologues en développant les complémentarités et en s’appuyant donc sur domaines d’excellence reconnus en Europe. Cette nouvelle imposera  à terme une spécialisation accentuée de chaque cluster. Répondre aux défis économiques passera aussi par  la recherche d’économies d’échelle et la mutualisation de certaines ressources et coûts associés pour réduire les coûts fixes et assurer une meilleure qualité des prestations ou des fonctions assurées par le cluster.




mai 27, 2013

La France est entrée officiellement en récession au premier trimestre 2013, mais les acteurs économiques et sociaux vivent concrètement cette situation dépressive depuis plusieurs années. Les causes et donc les solutions ne sont pas à rechercher au niveau conjoncturel et dans des mesures d’ajustement à court terme. Cette observation vaut pour l’ensemble des pays européens et appelle en premier lieu une prise de conscience de la dualité de notre économie.




mai 27, 2013

Acteur clé de l’économie de production, la PME – PMI doit construire sa stratégie de pérennité et de développement autour des 3I fondamentaux que sont l’Investissement, l’Innovation et l’Internationalisation.




avril 2, 2013
Totalement surréaliste, ce résultat n’en traduit pas moins la dynamique économique actuelle. 0 désigne le taux de croissance de l’économie française et européenne. 15 correspond au taux de rentabilité exigé par les investisseurs depuis plusieurs années. Formulée de façon systématique et récurrente, cette exigence de profit est devenue une véritable norme de gestion et de choix des investissements dans de nombreuses entreprises. Tout projet d’investissement dégageant une rentabilité inférieure est jugé peu attractif. Au taux de profit normatif cible s’ajoute l’exigence d’un retour sur investissement le plus rapide possible. Comment rentabiliser dans de telles conditions des infrastructures de transport, de communication, de recherche, de santé, de formation etc… qui exigent des investissements dont la durée de vie économique excède largement les règles fiscales d’amortissement ?



avril 2, 2013
Depuis près de 30 ans, tous les ministres de l’économie et de l’industrie ont plaidé pour la croissance des PME – PMI françaises en citant comme modèle le « Mittelstand »allemand. Tous ont mis en avant la taille, l’importance des structures familiales, la priorité accordée à la pérennité et à la rentabilité à long terme. Mais peu se sont intéressés à leurs choix stratégiques, qui expliquent largement leur succès. Herman Simon, Professeur de management et consultant, a décrit précisément ces stratégies dans plusieurs ouvrages dont le dernier « les champions cachés du XXIème siècle » paru en 2012 aux éditions Economica.



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