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Le blog | Réflexions

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mai 21, 2015

Les clusters sont de plus en plus répandus sur l’ensemble du territoire national. Fédérant les acteurs d’un métier ou d’une filière de marché, ils ont souvent un ancrage territorial fort et ils participent activement au développement économique local. Dans le même temps, nous observons que les territoires éprouvent parfois  des difficultés à structurer et à animer une stratégie de développement économique endogène et exogène à la fois cohérente et fédérant les acteurs (entrepreneurs, enseignants, chercheurs, institutionnels de l’économie et de l’emploi… La création et l’animation dans la durée d’un véritable écosystème de l’emploi, de la formation et de l’entrepreneuriat constitue un défi majeur pour les élus et, plus généralement pour tous les acteurs politiques, économiques et sociaux – y compris les représentants des organisations syndicales et patronales – d’un bassin d’emplois, d’une métropole ou d’une région.

Le cluster entrepreneurial territorial a vocation à fédérer tous les acteurs du développement économique, de l’emploi et de l’entrepreneuriat. Il est le creuset de cet écosystème au sein duquel les acteurs dialoguent, imaginent, pilotent et animent des initiatives collaboratives destinées à créer et développer des activités économiques et des projets entrepreneuriaux en développant les compétences des jeunes, des actifs et des demandeurs d’emploi pour soutenir l’emploi sur le territoire. Le cluster entrepreneurial territorial est un lieu privilégié de dialogue et de coopération entre des acteurs qui, aujourd’hui se connaissent et se côtoient sans toujours travailler ensemble. Sa structure peut être associative (Président, Bureau, Conseil d’Administration) et sa gouvernance est nécessairement collégiale et représentative de tous les acteurs impliqués.

Sa  réussite passe en premier lieu par la construction d’une vision partagée des défis, des objectifs et des priorités du territoire en matière de développement, d’emploi et de formation. Le déploiement des priorités exige la présence d’un animateur qui mobilisera les acteurs, coordonnera les actions et sera garant de la cohérence d’ensemble auprès du Président et du Bureau du cluster.

Notre observation des conditions du développement des territoires incite à capitaliser, approfondir et enrichir ces approches collectives et partenariales déjà éprouvées dans des clusters de métier ou de filière.




mars 31, 2015

Issus d’une décision gouvernementale, les pôles de compétitivité se sont déployés sur l’ensemble du territoire et couvrent l’ensemble des secteurs d’activité de l’économie. En parallèle, les clusters se sont multipliés au cours de ces dernières années. Regroupant les acteurs autour d’un métier ou d’une filière de marché, les clusters procèdent davantage d’une initiative entrepreneuriale locale répondant souvent à un enjeu de rassemblement des entreprises pour faire face à leurs enjeux de marché et de concurrence.

Créés en 2004, les pôles de compétitivité entament leur troisième phase de vie. Après une première phase centrée sur la technologie et l’innovation, ils s’étaient focalisés sur le développement de produits dans un deuxième temps. Du produit au marché constitue aujourd’hui leur mission prioritaire. Cette orientation de plus en plus marché contribue à les rapprocher de plus en plus des clusters dont la vocation initiale a souvent été d’augmenter l’accès au marché, de développer des offres étendues pour conquérir de nouveaux clients ou de nouveaux territoires. Nombreux sont aussi les clusters à se préoccuper de qualification et d’emploi pour rapprocher la demande d’emplois de l’offre de formation tant initiale que continue. L’innovation collaborative est progressivement devenue une priorité des entreprises au sein des clusters, qui accueillent souvent en leur sein des centres de recherche, des écoles d’ingénieurs et des universités. De façon schématique, nous observons que pôles de compétitivité et clusters ont parcouru des chemins différents pour se retrouver aujourd’hui sur les mêmes terrains d’action que sont le développement des activités (marchés, offres), le développement des compétences (formation initiale et continue) et l’innovation collaborative.

La convergence des axes stratégiques et des périmètres d’action est d’autant plus pertinente qu’elle correspond aux facteurs clés de succès communs à toute stratégie de développement d’une entreprise et en particulier d’une PME que sont l’internationalisation, l’innovation et la formation. Observons qu’il s’agit aussi de la recette stratégique du succès de la plupart des ETI que tous les décideurs français envient si souvent à l’Allemagne, oubliant parfois la nécessité de la spécialisation en termes de domaines d’activité (offre / marché / territoire), d’un effort soutenu et constant dans le temps de l’investissement (en R&D, production, commercialisation…) et d’une constance dans le temps supposant une vision et un engagement à moyen et long terme.

Ce mouvement de convergence entre ces deux formes entrepreneuriales hybrides que sont les pôles de compétitivité et les clusters se traduira probablement par des rapprochements au niveau des structures et des organisations, que la raréfaction des financements publics ne peut qu’encourager et accentuer. Les alliances et / ou les fusions qui en découleront, permettront plus d’atteindre plus facilement une masse critique en termes économiques et organisationnels – taille d’équipe suffisante pour animer les adhérents, développer des actions sur le marché et ne matière d’innovation et dialoguer avec ses homologues européens et internationaux –. Leur mise en œuvre exigera une ré-interrogation de leurs modèles économiques et surtout de leur gouvernance. Assurer une présence équilibrée et active de tous les membres, en particulier des PME,  dans toutes les instances de pilotage et dans les différents programmes d’action constitue un enjeu majeur sur lequel tous les acteurs, à commencer par les dirigeants de PME, ont une ardente obligation de mobilisation.




mai 21, 2014

10 ans après son soi-disant sauvetage, qui a surtout constitué le premier acte de son dépeçage – vente à un étranger des Chantiers de l’Atlantique – ALSTOM est de nouveau sur la sellette. Préparée dans l’ombre par son président, Monsieur Kron, sa cession à l’Américain GENERAL ELECTRIC n’a pu se concrétiser aussi rapidement que souhaitée par ses dirigeants et ses principaux actionnaires, BOUYGUES en premier lieu. ALSTOM est redevenu aujourd’hui un enjeu de politique industrielle française, européenne et mondiale, attirant les convoitises et attisant les rivalités de multinationales comme GENERAL ELECTRIC, SIEMENS ou TOSHIBA. Quel que soit le résultat final, ce sera le symbole d’une triple défaite économique, stratégique et culturelle.

Défaite économique parce que le redressement promis en 2004 et soit disant garanti par la cession des activités de construction navale n’a jamais véritablement eu lieu. Les choix de 2004 n’ont pas effacé la faute originelle de 1999 ayant consisté privilégier une stratégie d’autonomie dans le domaine des turbines à gaz, mettant ainsi fin à la collaboration fructueuse et réussie avec GENERAL ELECTRIC et préférant l’acquisition des turbines à gaz d’ABB, dont la performance technologique et industrielle s’est avérée particulièrement médiocre pendant de nombreuses années. Dans le même temps GENERAL ELECTRIC achetait les sites spécialisés d’ALSTOM bénéficiant des compétences, des outils industriels et des infrastructures. Emblème de ces choix stratégiques, la mutation du site historique d’ALSTOM Belfort devenu un centre d’excellence au niveau mondial pour GENERAL ELECTRIC, n’en a pas moins fragilisé les autres activités dans l’énergie nucléaire et dans le matériel ferroviaire.

Défaite stratégique, parce que depuis 2004, aucune consolidation n’a été conduite dans l’un quelconque des domaines d’activité. Malgré ses indéniables performances, le TGV à la française n’a pas convaincu dans le reste du monde et la volonté d’ALSTOM de faire cavalier seul dans le domaine du matériel ferroviaire a surtout nourri la critique d’arrogance et a permis à la concurrence mondiale, chinoise en particulier, de se renforcer au moment même où le marché se déplaçait de plus en plus vers les pays émergents. L’incapacité des constructeurs européens, en premier lieu ALSTOM et SIEMENS, à faire émerger une offre franco-allemande et européenne, un AIRBUS du Rail en quelque sorte, a fragilisé leurs positions dans ce domaine où ils disposent d’avantages concurrentiels liés à la fois à leur capacité technologique et à leur antériorité dans une industrie – le transport ferroviaire – à la fois sécuritaire et exigeante en termes de performances (vitesse, confort, capacité d’absorption d’un trafic de masse). Conçu et présenté récemment par le seul ALSTOM, le TGV du futur témoigne bien de cette posture forcenée d’indépendance totalement intenable dans une industrie dont la dimension pertinente tant en termes de marchés que de concurrence est aujourd’hui le monde.

Défaite culturelle, parce que les comportements des acteurs français et allemands de ce dossier démontrent l’absence d’une culture économique et industrielle européenne commune. La connivence du Président d’ALSTOM avec ses partenaires américains de GENERAL ELECTRIC et le mépris affiché à plusieurs reprises ces derniers mois à l’égard des Allemands de SIEMENS sont de même intensité. Cela traduit clairement une soumission culturelle à l’ordre anglo-saxon et une grande ignorance du monde germanique de la majorité des élites françaises, qu’elles soient politiques ou économiques. La demande de soutien adressée au gouvernement allemand par les autorités françaises ne peut qu’aboutir à une fin de non-recevoir tant la coordination de la politique industrielle allemande, pourtant très efficace, se fait essentiellement dans la sphère du réseau économique, qui maille en permanence tous les acteurs autour d’une valeur centrale - l’intérêt national – assez absente de l’esprit de nombre de décideurs français. La méconnaissance des structures et des modes de fonctionnement de l’économie et des entreprises allemandes chez la plupart de nos dirigeants économiques est d’autant plus grande que les différences culturelles sont importantes entre les deux peuples. Doublée d’une véritable carence linguistique, cette ignorance de l’autre n’incite pas au dialogue et à la coopération. A contrario, le poids dominant de l’Anglais dans le monde des affaires, l’importation et l’appropriation systématique en France des méthodes et outils du management anglo-saxon, la financiarisation accrue des économies françaises et américaines contribuent à rapprocher les dirigeants  des grandes entreprises sur une vision du monde, qui n’est en fait que la vision américaine. Le différentiel de taille des économies et la prédominance du flux de communication des Etats-Unis vers la France sont indéniables. Mais en le cultivant et en renonçant à l’intérêt national, la majorité des élites françaises a littéralement capitulé. En préférant ainsi la soumission à la superpuissance américaine à la confrontation coopérative avec le partenaire allemand dans le cadre européen, la France se perd.

Pour mieux invoquer l’Europe demain, il convient de sauvegarder la France aujourd’hui. Laisser aujourd’hui l’avenir d’une entreprise stratégique comme ALSTOM uniquement entre les mains d’actionnaires à logique financière aboutira inéluctablement à son démantèlement complet et au renoncement à tout contrôle sur des activités largement fondées sur des commandes publiques. Le comportement en catimini des dirigeants et actionnaires d’ALSTOM a créé une situation d’urgence, qui exige une réponse d’exception. La priorité est de rechercher des solutions industrielles équilibrées préservant l’intérêt national en termes de position stratégique, d’emplois et participant directement à la construction d’une industrie européenne en capacité de lutter sur le marché mondial avec la concurrence américaine ou asiatique. En pareille situation, l’Etat est légitime pour agir et accompagner le schéma de redressement. Les propositions actuelles de SIEMENS de reprendre le pôle énergie d’ALSTOM à l’exception du nucléaire et de l’éolien et de céder la totalité de ses activités ferroviaires à ALSTOM s’inscrivent dans une logique de champion national, allemand ou français. Pourquoi ne pas créer des entreprises franco-allemandes dont la vocation sera de devenir des champions européens, voire mondiaux ? Ce serait aussi un acte fondateur pour une stratégie industrielle européenne du 21ème siècle, dont l’Europe institutionnelle a profondément besoin pour sauvegarder sa crédibilité devant ses citoyens.




avril 18, 2014

Les territoires – communauté de communes, départements, régions – développent depuis plusieurs années des stratégies et de prospection en France et à l’international pour accueillir des projets d’implantation d’entreprises. Leurs argumentaires sont souvent centrés sur les caractéristiques du territoire en termes d’infrastructures, de tissu économique, d’institutions de formation et de recherche. Dans un monde de plus en plus ouvert et interconnecté, ils sont nécessaires mais absolument pas suffisants pour attirer durablement des acteurs économiques.

Compléter ces éléments d’offre par des propositions d’interface et de coopération plus dynamique constitue une exigence pour convaincre un investisseur et un facteur clé de pérennité sur le territoire de son projet. Les clusters, les pôles et, plus généralement tout objet mutualisé entre des acteurs différents, de statut privé ou public, aux métiers divers mais complémentaires et partageant quelques objectifs communs, permettent démontrer une cohérence du territoire dans un métier ou une filière, de fédérer des énergies diverses, de faciliter et accélérer l’intégration sur le territoire de l’entreprise candidate à l’implantation.

Il devient alors souhaitable pour le territoire de construire sa stratégie de prospection en s’appuyant fortement sur ces « projets entrepreneuriaux hybrides » et sur les réseaux clients, fournisseurs et partenaires de leurs membres. Travail de longue haleine et de dentelle fondé sur une analyse fine des réseaux des entreprises significatives présentes et actives dans les clusters et les pôles du territoire, la prospection « exogène » consiste alors à définir des cibles en relation avec des projets issus du territoire ou de ses acteurs économiques, puis à construire des projets de coopération et de collaboration passant à plus ou moins court terme par un rapprochement physique et donc une implantation du partenaire extérieur.

Les compétences à mobiliser relèvent alors en priorité du champ de la stratégie, de l’analyse et du montage de projets collaboratifs et d’alliances tant entre entreprises qu’avec des organisations de formation et / ou de R&D. En tout état de cause, les clusters et initiatives équivalentes sont des facteurs d’attractivité et des vecteurs essentiels des actions de dynamisation et de rayonnement d’un territoire à l’extérieur. Ceci justifie pleinement le maintien de financements publics et le déploiement d’approches et d’actions communes d’identification, de qualification et de montage d’opérations destinées à initier ou à renforcer la présence de tel ou tel sur le territoire.

De la  diversité et de la solidité des relations tissées sur le territoire dépend en partie la pérennité des implantations « exogènes ».




déc. 28, 2013

Les régions voisines de Bavière en Allemagne et de Haute-Autriche sont souvent citées comme des territoires modèles en matière de clusters. La visite ces dernières semaines de deux clusters à Nuremberg et d’un à Linz dans des domaines aussi divers que le ferroviaire, l’agro-alimentaire et les énergies renouvelables m’ont montré à la fois la forte capacité d’initiative de la puissance publique locale et régionale et la forte articulation de ces initiatives avec les axes prioritaires de la politique de développement économique des territoires.

Contrairement à la France où les clusters sont généralement issus de la volonté entrepreneuriale de dirigeants d’entreprise, notamment de PME – PMI, les clusters de Haute Autriche sont tous nés de la volonté politique du gouvernement régional. De même de nombreuses initiatives similaires en Bavière ont été portées du point de vue opérationnel par le gouvernement régional et par des collectivités locales comme la ville de Nuremberg.

Dans ce contexte, l’articulation entre les clusters et les priorités de développement économique du territoire est à la fois très forte et naturelle. En Haute Autriche, clusters et axes stratégiques de développement économique se recoupent étroitement. Les clusters sont des vecteurs majeurs de la mise en œuvre de la stratégie économique de la région, qui affiche ainsi une spécialisation intelligente naturellement en cohérence avec les orientations en la matière de la Commission Européenne.

A la fois politiques et stratégiques ces choix montrent bien que les clusters participent concrètement et directement au développement de l’attractivité du territoire et que le soutien financier public est pleinement justifié au titre de l’intérêt général. Remarquons aussi la diversité des financements publics mobilisés, qui dépassent largement les subventions de fonctionnement, qui en Bavière, en Haute Autriche ou dans toutes les régions françaises, sont fortement contraintes au niveau européen. Le financement de projets spécifiques, le financement conjoint avec l’Etat fédéral et la mutualisation de ressources dans des organisations plus vastes, de type méta-cluster contribuent aussi à la structuration durable de ces initiatives, qui, ainsi, mobilisent des équipes permanentes de plusieurs personnes là où de nombreux clusters français financent difficilement et parfois sous statut précaire un chargé de mission, fragilisant la dynamique du projet dans son ensemble.

L’importance croissante des financements européens conduit au développement de coopérations inter-clusters en Europe. Le différentiel de taille et parfois des niveaux de qualification des équipes d’animation constitue un handicap certain pour nos clusters dans la construction de projets collaboratifs importants et de longue haleine.

Puissent les exécutifs locaux et régionaux intégrer ces enjeux dans leurs réflexions et les traduire en programmes d’action pour leur prochaine mandature. A l’heure où l’on ne cesse de critiquer l’intervention de la puissance publique, il est intéressant de constater l’engagement de pouvoirs politiques régionaux de tendance plutôt conservatrice et libérale d’ailleurs dans la mise en œuvre concrète de ces projets à forte dimension économique !




Michel Berthelier s'exprime

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