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Le blog | Réflexions

avril 21, 2020

La crise actuelle n’a pas seulement mis en évidence des manques et des insuffisances dans la structure de nos filières d’activité et de métier. Elle a aussi généré des initiatives d’innovation et de développement de nouveaux produits et services pour pallier les difficultés d’approvisionnement de certains composants, produits ou équipements. Les filières des produits et équipements de santé sont évidemment les plus emblématiques. 

Certaines entreprises ont réorienté ou reconverti leurs outils de production pour se consacrer à la fabrication d’équipements individuels (masques, gants, blouses, charlottes…) et d’équipements médicaux (respirateurs…). Intégrant plusieurs composants en plastique ou en métal, ces derniers font appel à des sous-traitants divers, qui, peuvent ainsi servir de nouveaux besoins dans de nouveaux domaines d’application tout en utilisant et valorisant leurs savoir-faire et tout ou partie de leur parc machines. 

Conduite dans une logique d’urgence et de service, cette réorientation quelque peu contrainte par les évènements représente un mouvement stratégique bien identifié – diversification de proximité marché consistant à déployer ses technologies et ses compétences actuelles sur de nouveaux domaines d’application ou de nouveaux marchés (groupes clients) – mais aussi réputé pour son haut niveau de risque. Les opérations d’aujourd’hui ne préfigurent pas une redéfinition complète des activités ou un repositionnement radical des entreprises en question. Mobilisés, souvent à grand renfort de communication, les grands constructeurs automobiles ne seront pas demain les leaders des équipements médicaux car les logiques d’activité, les volumes, la taille des séries n’ont rien à voir. Il est symptomatique de constater que ce sont parfois les départements compétition – Ecurie F1 de Mercedes – de ces grandes entreprises qui se sont lancés dans ces nouvelles productions.

Pour certains sous-traitants positionnés plus en amont dans la filière, l’opportunité de se développer durablement sur de nouveaux domaines d’application et de travailler pour de nouveaux types de clients sera réelle. Cette diversification de proximité marché peut leur permettre de 

- Réduire leur dépendance client ou marché.

- Identifier et exploiter des relais de croissance.

- Renforcer certains éléments de leur chaine de valeur en « rentabilisant » l’intégration et / ou la relocalisation de telle ou telle opération.

- Exploiter des synergies techniques et industrielles entre plusieurs domaines d’activité.

Transformer la logique d’urgence en une logique durable et de développement exige une ré-interrogation systématique du portefeuille d’activités, de la chaine de valeur et des modes de pilotage de l’organisation et des ressources de l’entreprise pour acquérir la culture du nouveau marché et des nouveaux clients. Ce questionnement doit être collectif parmi les actionnaires et au sein de l’équipe de direction pour maximiser les chances d’adhésion de tous les acteurs.

La crise actuelle n’a pas seulement mis en évidence des manques et des insuffisances dans la structure de nos filières d’activité et de métier. Elle a aussi généré des initiatives d’innovation et de développement de nouveaux produits et services pour pallier les difficultés d’approvisionnement de certains composants, produits ou équipements. Les filières des produits et équipements de santé sont évidemment les plus emblématiques. 

Certaines entreprises ont réorienté ou reconverti leurs outils de production pour se consacrer à la fabrication d’équipements individuels (masques, gants, blouses, charlottes…) et d’équipements médicaux (respirateurs…). Intégrant plusieurs composants en plastique ou en métal, ces derniers font appel à des sous-traitants divers, qui, peuvent ainsi servir de nouveaux besoins dans de nouveaux domaines d’application tout en utilisant et valorisant leurs savoir-faire et tout ou partie de leur parc machines. 

Conduite dans une logique d’urgence et de service, cette réorientation quelque peu contrainte par les évènements représente un mouvement stratégique bien identifié – diversification de proximité marché consistant à déployer ses technologies et ses compétences actuelles sur de nouveaux domaines d’application ou de nouveaux marchés (groupes clients) – mais aussi réputé pour son haut niveau de risque. Les opérations d’aujourd’hui ne préfigurent pas une redéfinition complète des activités ou un repositionnement radical des entreprises en question. Mobilisés, souvent à grand renfort de communication, les grands constructeurs automobiles ne seront pas demain les leaders des équipements médicaux car les logiques d’activité, les volumes, la taille des séries n’ont rien à voir. Il est symptomatique de constater que ce sont parfois les départements compétition – Ecurie F1 de Mercedes – de ces grandes entreprises qui se sont lancés dans ces nouvelles productions.

Pour certains sous-traitants positionnés plus en amont dans la filière, l’opportunité de se développer durablement sur de nouveaux domaines d’application et de travailler pour de nouveaux types de clients sera réelle. Cette diversification de proximité marché peut leur permettre de 

- Réduire leur dépendance client ou marché.

- Identifier et exploiter des relais de croissance.

- Renforcer certains éléments de leur chaine de valeur en « rentabilisant » l’intégration et / ou la relocalisation de telle ou telle opération.

- Exploiter des synergies techniques et industrielles entre plusieurs domaines d’activité.

Transformer la logique d’urgence en une logique durable et de développement exige une ré-interrogation systématique du portefeuille d’activités, de la chaine de valeur et des modes de pilotage de l’organisation et des ressources de l’entreprise pour acquérir la culture du nouveau marché et des nouveaux clients. Ce questionnement doit être collectif parmi les actionnaires et au sein de l’équipe de direction pour maximiser les chances d’adhésion de tous les acteurs.

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