http://www.data-master-conseil.com/conseil_en_strategie/uploads/images/photos_entetes/consultant-creation-clusters-developpement-territoires-groupement-d-entreprises-lyon-entetes-blog.jpg

Le blog | Réflexions

avril 13, 2020

Alors que le confinement s’installe dans la durée, qu’un effondrement économique et social se dessine, une petite musique sur la nécessité d’organiser rapidement un redémarrage « comme avant » se fait de plus en plus entendre. La question qui subsiste porte sur le maintien et à quel rythme de la transition écologique. Mais au fond, rien ne changerait dans la façon de piloter les activités, les échanges et les organisations ! 

Or la relation au temps ne pourra plus être la même. Certains ont évoqué la période de reconstruction après 1945. La situation n’est pourtant pas comparable – nos institutions et nos appareils productifs de biens et de services ne sont pas détruits et fonctionnent encore à minima – La situation sociale est plus préoccupante en ce sens que la crise révèle et creuse des inégalités. L’analyse sociologique des populations infectées et subissant le plus fort taux de mortalité fera vraisemblablement apparaître une surreprésentation des plus pauvres et des plus précaires. Le coronavirus, emblème de la pauvreté et de la précarité en quelque sorte !  Mais qu’avons-nous donc retenu des grandes épidémies de l’histoire ?

 

La récession économique va elle-aussi durer et les plans de relance quantifiés en centaines, voire milliers de milliards d’Euros sur des délais comptés en mois ou en quelques années sont certainement nécessaires mais absolument pas suffisants. Les enjeux ne sont pas seulement quantitatifs, mais relèvent d’un véritable changement de logiciel économique et politique, qui rompe radicalement avec une vision exclusivement court terme. Après la crise de 2007 / 2008, il a fallu plus de 10 ans aux entreprises pour retrouver un niveau d’activité comparable et beaucoup ont disparu pendant la période. 

Brutale et de grande ampleur en quelques mois seulement, la récession appelle une reconstruction sur au moins les 10 prochaines années. Dans ce nouveau contexte et face à cette nouvelle exigence, il n’est pas raisonnable de conserver les mêmes instruments de pilotage et de mesure. De nombreux outils sont devenus obsolètes en quelques semaines et d’autres se révèleront inadéquats dans les prochains mois. Osons interroger et remettre en cause certains indicateurs de performance et de pilotage comme : 

- Suivi des résultats financiers au mois le mois dans des activités désormais plongées dans un environnement totalement incertain et chaotique. Abondamment commentés, les résultats trimestriels sont-ils encore pertinents ? 

- Pilotage du choix des investissements en fonction d’un taux de retour normatif de 15% ou plus et dans des délais très courts, 12 mois par exemple.

-  Primauté du cash disponible sur le résultat d’exploitation, la position concurrentielle de l’entreprise et sa capacité à construire et défendre un avantage concurrentiel dans le temps.

 

Inscrire de nouveaux objectifs dans une vision long terme en cohérence avec les enjeux de reconstruction et de redéploiement est notre prochaine « ardente obligation ». Par exemple,

- Pérennité à 10 ans et plus, 

- Conquérir et maintenir la maîtrise de son métier, marché ou filière à l’échelle nationale, européenne, voire mondiale selon les activités,

- Développer une maîtrise technologique et une capacité d’innovation (nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux modèles d’usage…),

- Préserver son indépendance vis-à-vis de ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, 

- Consommer moins d’unités d’énergie dans chaque élément de sa chaine de valeur (conception, production, logistique, distribution, fonctions support) pour améliorer son empreinte écologique et réduire ses coûts etc. 

 

Evaluer les alternatives stratégiques à l’aune de ces nouvelles variables aura évidemment une incidence sur les choix de développement et les axes prioritaires de transformation. Petit à petit, les modèles économiques, concurrentiels et organisationnels évolueront au profit du temps long. 

Reste néanmoins à convaincre les actionnaires et les marchés financiers. Ou leur imposer au nom de l’urgence collective et de l’intérêt général européen ou national ?

Alors que le confinement s’installe dans la durée, qu’un effondrement économique et social se dessine, une petite musique sur la nécessité d’organiser rapidement un redémarrage « comme avant » se fait de plus en plus entendre. La question qui subsiste porte sur le maintien et à quel rythme de la transition écologique. Mais au fond, rien ne changerait dans la façon de piloter les activités, les échanges et les organisations ! 

Or la relation au temps ne pourra plus être la même. Certains ont évoqué la période de reconstruction après 1945. La situation n’est pourtant pas comparable – nos institutions et nos appareils productifs de biens et de services ne sont pas détruits et fonctionnent encore à minima – La situation sociale est plus préoccupante en ce sens que la crise révèle et creuse des inégalités. L’analyse sociologique des populations infectées et subissant le plus fort taux de mortalité fera vraisemblablement apparaître une surreprésentation des plus pauvres et des plus précaires. Le coronavirus, emblème de la pauvreté et de la précarité en quelque sorte !  Mais qu’avons-nous donc retenu des grandes épidémies de l’histoire ?

 

La récession économique va elle-aussi durer et les plans de relance quantifiés en centaines, voire milliers de milliards d’Euros sur des délais comptés en mois ou en quelques années sont certainement nécessaires mais absolument pas suffisants. Les enjeux ne sont pas seulement quantitatifs, mais relèvent d’un véritable changement de logiciel économique et politique, qui rompe radicalement avec une vision exclusivement court terme. Après la crise de 2007 / 2008, il a fallu plus de 10 ans aux entreprises pour retrouver un niveau d’activité comparable et beaucoup ont disparu pendant la période. 

Brutale et de grande ampleur en quelques mois seulement, la récession appelle une reconstruction sur au moins les 10 prochaines années. Dans ce nouveau contexte et face à cette nouvelle exigence, il n’est pas raisonnable de conserver les mêmes instruments de pilotage et de mesure. De nombreux outils sont devenus obsolètes en quelques semaines et d’autres se révèleront inadéquats dans les prochains mois. Osons interroger et remettre en cause certains indicateurs de performance et de pilotage comme : 

- Suivi des résultats financiers au mois le mois dans des activités désormais plongées dans un environnement totalement incertain et chaotique. Abondamment commentés, les résultats trimestriels sont-ils encore pertinents ? 

- Pilotage du choix des investissements en fonction d’un taux de retour normatif de 15% ou plus et dans des délais très courts, 12 mois par exemple.

-  Primauté du cash disponible sur le résultat d’exploitation, la position concurrentielle de l’entreprise et sa capacité à construire et défendre un avantage concurrentiel dans le temps.

 

Inscrire de nouveaux objectifs dans une vision long terme en cohérence avec les enjeux de reconstruction et de redéploiement est notre prochaine « ardente obligation ». Par exemple,

- Pérennité à 10 ans et plus, 

- Conquérir et maintenir la maîtrise de son métier, marché ou filière à l’échelle nationale, européenne, voire mondiale selon les activités,

- Développer une maîtrise technologique et une capacité d’innovation (nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux modèles d’usage…),

- Préserver son indépendance vis-à-vis de ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, 

- Consommer moins d’unités d’énergie dans chaque élément de sa chaine de valeur (conception, production, logistique, distribution, fonctions support) pour améliorer son empreinte écologique et réduire ses coûts etc. 

 

Evaluer les alternatives stratégiques à l’aune de ces nouvelles variables aura évidemment une incidence sur les choix de développement et les axes prioritaires de transformation. Petit à petit, les modèles économiques, concurrentiels et organisationnels évolueront au profit du temps long. 

Reste néanmoins à convaincre les actionnaires et les marchés financiers. Ou leur imposer au nom de l’urgence collective et de l’intérêt général européen ou national ?

data master conseil en strategie reagir

Michel Berthelier s'exprime

data master conseil en strategie reagir

data master conseil en strategie archives

64, Chemin des Mouilles 69134 ECULLY Cedex | +33 (0)4 78 64 35 63
Mentions légales

Design : artenium