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Le blog | Réflexions

avril 1, 2020

Dans un article précédent sur les dangers de la fragmentation des chaines de valeur d’aujourd’hui, nous nous sommes interrogés sur notre volonté et notre capacité à réétudier l’implantation des différents maillons des chaînes de valeur des différents secteurs en intégrant les enjeux d’autonomie et d’indépendance de la filière au même titre que la rentabilité. 

Quelques jours plus tard et alors que la crise sanitaire s’approfondit et que le confinement perdure, il convient de commencer à penser l’après-crise – le Président de la République n’a-t-il pas déclaré le 30 mars 2020 « Notre priorité est de produire davantage en France et en Europe » - en veillant à ne pas refaire comme avant, notamment considérer que le prix nominal d’un produit ou d’un service est la variable de choix majeure, voire unique et à privilégier systématiquement le moins disant.

Les réactions « industrielles » locales face au manque de masques et gel hydro-alcoolique ont été nombreuses et diverses. La mise en place d’un pont aérien avec la Chine a néanmoins été nécessaire pour tenter d’atteindre les volumes exigés. La surveillance de sa réalisation concrète est tout aussi indispensable tant la concurrence est forte entre les différents marchés, à commencer par le marché domestique chinois, qui semble toujours demandeur. Ces difficultés démontrent trois faiblesses structurelles, qui, avec la crise actuelle, sont devenues plus prégnantes et plus aigües :

- Une trop grande dépendance des filières et des entreprises européennes et françaises à des fournisseurs mondiaux très éloignés géographiquement et culturellement et à la logique du moindre coût et de la maximisation du profit unitaire de chacun des acteurs de nos filières.

- Un handicap de taille et de substance de nos filières économiques. Les entreprises « locales » présentes ne sont pas ou plus en mesure de répondre à une demande aussi forte en volume et aussi rapide. Leur capacité de production n’est pas dimensionnée et / ou n’est pas adaptée techniquement. Les savoir-faire ont pu aussi se déliter et disparaître au fur et à mesure que l’exigence court terme de rentabilité et / ou de compétitivité se traduisait par des délocalisations et des plans sociaux massifs en série. 

- Le développement insuffisant des modes collaboratifs à toutes les étapes de la chaine de valeur : Recherche, Développement, Production, Distribution, Commercialisation et Gestion.

 

Révélatrice puissante de ces faiblesses, la crise actuelle est aussi porteuse d’opportunités de changements et d’innovations au niveau de l’entreprise, de la filière et du territoire. Ces trois niveaux d’application de la réflexion puis de la mise en œuvre des actions innovantes sont complémentaires les uns des autres. Dans un premier temps, chacun des acteurs – l’entreprise, la filière, le territoire – doit actualiser et renouveler son analyse de dépendance et de ses conséquences sur son modèle économique, organisationnel et partenarial – interactions et système relationnel avec les autres – . L’explicitation des objectifs et le partage des priorités à court (un an) et moyen terme (3 – 5 ans) sera une deuxième étape fondatrice. Enfin l’accompagnement et la coordination des actions collectives – le collectif commence à deux – constituera la troisième étape de cette démarche d’ensemble de longue haleine.

L’entreprise s’engageant dans cette démarche, se posera plusieurs questions qu’elle examinera systématiquement sous deux angles différents ; d’une part quel est mon degré de dépendance sur tel ou tel produit, tel ou tel service et quelles peuvent en être les conséquences sur chaque élément de ma chaine de valeur, sur mon organisation, mon modèle économique et in fine sur ma pérennité à court et / ou moyen terme; et d’autre part, existe-t-il des opportunités d’innovation et de développement des activités actuelles, de création de nouvelles activités et / ou d’intégration d’activités et métiers jusque-là sous-traités ou externalisés à des fournisseurs plus ou moins éloignés. Cette cartographie des activités et des acteurs est d’ores et déjà connue de la plupart des entreprises, mais il peut être intéressant de descendre à un niveau de granulométrie plus fin en prenant en compte sur plusieurs niveaux vers l’amont les fournisseurs des fournisseurs, vers l’aval les clients des clients, sans oublier les acteurs latéraux, qui apportent une fourniture indispensable et clé sans s’inscrire pour autant dans la filière verticale de transformation qui va de la matière première au produit fini en cheminant par différents stades. Ces activités peuvent se révéler être des points majeurs de fragilité de la filière principale comme nous l’avons constaté il y a quelques jours pour l’emballage dans le domaine du gel hydro-alcoolique. Une faible densité et / ou une forte concentration géographique d’acteurs sur tel ou tel métier amont, aval ou latéral de la filière renforcent la dépendance et doivent inciter l’entreprise individuellement ou plus collectivement dans le cadre de groupements, consortiums ou clusters à s’interroger sur :

- Quels métiers, quelles activités intégrer dans la chaine de valeur de l’entreprise ? Ce choix aura nécessairement des conséquences sur les investissements, le portefeuille des compétences et sur l’organisation de l’entreprise. Sa mise en œuvre pourra être interne à l’entreprise ou faire l’objet d’une alliance entre plusieurs acteurs.

- Y-a-t-il parmi les activités ou les métiers aujourd’hui externalisés, un potentiel d’intégration et de développement pour mon entreprise ou mon groupement ?

- Comment réorienter la stratégie d’achats et de sous-traitance pour améliorer l’autonomie et l’indépendance de l’entreprise ? Comment identifier et qualifier de nouvelles sources d’approvisionnement en combinant à la fois les aspects économiques et écologiques en réduisant les distances de transport par exemple ?

 

Des démarches analogues peuvent être engagées sur un périmètre d’activité plus important comme une filière de métier ou de marché. Organisations professionnelles, clusters et pôles de compétitivité sont évidemment les plus légitimes pour initier et piloter ces travaux de réflexion et pour favoriser l’émergence et le déploiement d’actions collectives et mutualisées. 

 

Enfin les territoires jouent un rôle majeur à la fois en matière d’animation économique locale et de développement exogène. Ayant la compétence économique, les communes et les intercommunalités d’une part et les régions d’autre part sont au premier rang, soit directement, soit par le truchement des agences de développement économique. La coopération et l’interaction avec les services en région de l’Etat comme les DIRECCTE sont plus que jamais nécessaires pour garantir une vision d’ensemble des filières et pour éviter les rivalités stériles entre les territoires. Oui, l’ampleur de la crise économique et des enjeux stratégiques de reconstruction du tissu industriel national exigent de réinventer une forme de planification mobilisant les différents acteurs locaux, régionaux et nationaux.

En matière d’animation économique locale, l’analyse du positionnement des acteurs sur la chaine de valeur de chaque filière permettra de dessiner une cartographie des activités et des compétences sur le territoire, identifier des complémentarités, mais aussi d’éventuels manques, puis faciliter l’émergence de collaborations, de partenariats et d’alliances entre les acteurs pour diversifier l’offre, sécuriser les différents maillons de la chaine de valeur et pour renforcer la position de la filière locale ou régionale. Enfin, la stratégie de prospection de projets exogènes au territoire pourra être revisitée sur la base de ces objectifs sectoriels d’indépendance et d’autonomie. Plus ciblée et mieux coordonnée avec les acteurs en place, elle s’attachera à identifier des acteurs et des projets d’implantation ou de partenariats qui s’intègreront plus facilement et plus étroitement dans le tissu local, garantie d’un ancrage territorial plus fort et d’une pérennité plus importante. 

Dans ce contexte, l’articulation entre développement endogène et développement exogène est appelé à se renforcer et à se structurer. L’opposition entre les deux, qui a prévalu parfois sur certains territoires entre les acteurs – rivalité de structures régionales dédiées aux filières locales avec des organisations en charge de la recherche de projets nationaux ou internationaux – n’a plus lieu d’être. 

 

Les enjeux défensifs et offensifs n’en restent pas moins prégnants autour de quatre questions majeures :

- Quelles entreprises et filières locales sont fortement menacées à un an et plus ? En supposant que les mesures de trésorerie actuelles qui se multiplient apportent l’oxygène nécessaire à court terme – en raison de la baisse de chiffre d’affaires et des pertes prévisionnelles, qui vont fragiliser les bilans et parfois remettre en cause l’existence même de l’entreprise – la baisse de 72% du marché automobile français en Mars annonce une crise plus profonde dans toute la filière automobile et tout particulièrement pour les PME sur l’exercice en cours et vraisemblablement sur plusieurs années –.

- Quelles mesures d’animation du réseau des acteurs initier ou poursuivre à distance pour encourager la mutualisation d’informations et d’actions collectives ?

- Quels projets de collaboration, de partenariat et de prospection envisager et initier au vu des conclusions de l’analyse de la cartographie évoquée auparavant ?

- Quelles actions de formation et de qualification envisager et déployer pour accompagner les évolutions de positionnement des entreprises ainsi que les mutations au sein des filières comme la réintégration et / ou la relocalisation de certains métiers ? Quelles coopérations construire avec les entreprises et avec les acteurs locaux et régionaux de formation pour déployer ces changements qui, mécaniquement, prennent du temps pour produire des résultats en termes d’acquisition de compétences et d’obtention de performance industrielle ? 

Vaste programme d’actions pour chaque acteur entrepreneurial, professionnel ou institutionnel ! Certaines peuvent certainement être initiées dès maintenant à distance en mobilisant les outils actuels d’information et de communication. Le passage à l’action n’en sera que plus rapide à l’issue de la crise actuelle qui se caractérise par une forme d’enlisement des projets et de perte de vue de l’horizon à moyen terme et par des urgences de survie des organisations à court terme. 

La dextérité du « dirigeant hélicoptère » de toute organisation sera plus que jamais requise en combinant vigilance locale et vision long terme. L’abandon d’une vision trop souvent exclusivement financière et court au profit d’une approche stratégique visant une position durable et solide de l’entreprise dans la filière et de la filière sur le marché mondial – différent de global – est aussi un facteur préalable de succès. Les modes d’interaction des activités, des organisations et des entreprises, ainsi que leur gouvernance en seront modifiées demain et dans la durée. Mais demain commence aujourd’hui !

Dans un article précédent sur les dangers de la fragmentation des chaines de valeur d’aujourd’hui, nous nous sommes interrogés sur notre volonté et notre capacité à réétudier l’implantation des différents maillons des chaînes de valeur des différents secteurs en intégrant les enjeux d’autonomie et d’indépendance de la filière au même titre que la rentabilité. 

Quelques jours plus tard et alors que la crise sanitaire s’approfondit et que le confinement perdure, il convient de commencer à penser l’après-crise – le Président de la République n’a-t-il pas déclaré le 30 mars 2020 « Notre priorité est de produire davantage en France et en Europe » - en veillant à ne pas refaire comme avant, notamment considérer que le prix nominal d’un produit ou d’un service est la variable de choix majeure, voire unique et à privilégier systématiquement le moins disant.

Les réactions « industrielles » locales face au manque de masques et gel hydro-alcoolique ont été nombreuses et diverses. La mise en place d’un pont aérien avec la Chine a néanmoins été nécessaire pour tenter d’atteindre les volumes exigés. La surveillance de sa réalisation concrète est tout aussi indispensable tant la concurrence est forte entre les différents marchés, à commencer par le marché domestique chinois, qui semble toujours demandeur. Ces difficultés démontrent trois faiblesses structurelles, qui, avec la crise actuelle, sont devenues plus prégnantes et plus aigües :

- Une trop grande dépendance des filières et des entreprises européennes et françaises à des fournisseurs mondiaux très éloignés géographiquement et culturellement et à la logique du moindre coût et de la maximisation du profit unitaire de chacun des acteurs de nos filières.

- Un handicap de taille et de substance de nos filières économiques. Les entreprises « locales » présentes ne sont pas ou plus en mesure de répondre à une demande aussi forte en volume et aussi rapide. Leur capacité de production n’est pas dimensionnée et / ou n’est pas adaptée techniquement. Les savoir-faire ont pu aussi se déliter et disparaître au fur et à mesure que l’exigence court terme de rentabilité et / ou de compétitivité se traduisait par des délocalisations et des plans sociaux massifs en série. 

- Le développement insuffisant des modes collaboratifs à toutes les étapes de la chaine de valeur : Recherche, Développement, Production, Distribution, Commercialisation et Gestion.

 

Révélatrice puissante de ces faiblesses, la crise actuelle est aussi porteuse d’opportunités de changements et d’innovations au niveau de l’entreprise, de la filière et du territoire. Ces trois niveaux d’application de la réflexion puis de la mise en œuvre des actions innovantes sont complémentaires les uns des autres. Dans un premier temps, chacun des acteurs – l’entreprise, la filière, le territoire – doit actualiser et renouveler son analyse de dépendance et de ses conséquences sur son modèle économique, organisationnel et partenarial – interactions et système relationnel avec les autres – . L’explicitation des objectifs et le partage des priorités à court (un an) et moyen terme (3 – 5 ans) sera une deuxième étape fondatrice. Enfin l’accompagnement et la coordination des actions collectives – le collectif commence à deux – constituera la troisième étape de cette démarche d’ensemble de longue haleine.

L’entreprise s’engageant dans cette démarche, se posera plusieurs questions qu’elle examinera systématiquement sous deux angles différents ; d’une part quel est mon degré de dépendance sur tel ou tel produit, tel ou tel service et quelles peuvent en être les conséquences sur chaque élément de ma chaine de valeur, sur mon organisation, mon modèle économique et in fine sur ma pérennité à court et / ou moyen terme; et d’autre part, existe-t-il des opportunités d’innovation et de développement des activités actuelles, de création de nouvelles activités et / ou d’intégration d’activités et métiers jusque-là sous-traités ou externalisés à des fournisseurs plus ou moins éloignés. Cette cartographie des activités et des acteurs est d’ores et déjà connue de la plupart des entreprises, mais il peut être intéressant de descendre à un niveau de granulométrie plus fin en prenant en compte sur plusieurs niveaux vers l’amont les fournisseurs des fournisseurs, vers l’aval les clients des clients, sans oublier les acteurs latéraux, qui apportent une fourniture indispensable et clé sans s’inscrire pour autant dans la filière verticale de transformation qui va de la matière première au produit fini en cheminant par différents stades. Ces activités peuvent se révéler être des points majeurs de fragilité de la filière principale comme nous l’avons constaté il y a quelques jours pour l’emballage dans le domaine du gel hydro-alcoolique. Une faible densité et / ou une forte concentration géographique d’acteurs sur tel ou tel métier amont, aval ou latéral de la filière renforcent la dépendance et doivent inciter l’entreprise individuellement ou plus collectivement dans le cadre de groupements, consortiums ou clusters à s’interroger sur :

- Quels métiers, quelles activités intégrer dans la chaine de valeur de l’entreprise ? Ce choix aura nécessairement des conséquences sur les investissements, le portefeuille des compétences et sur l’organisation de l’entreprise. Sa mise en œuvre pourra être interne à l’entreprise ou faire l’objet d’une alliance entre plusieurs acteurs.

- Y-a-t-il parmi les activités ou les métiers aujourd’hui externalisés, un potentiel d’intégration et de développement pour mon entreprise ou mon groupement ?

- Comment réorienter la stratégie d’achats et de sous-traitance pour améliorer l’autonomie et l’indépendance de l’entreprise ? Comment identifier et qualifier de nouvelles sources d’approvisionnement en combinant à la fois les aspects économiques et écologiques en réduisant les distances de transport par exemple ?

 

Des démarches analogues peuvent être engagées sur un périmètre d’activité plus important comme une filière de métier ou de marché. Organisations professionnelles, clusters et pôles de compétitivité sont évidemment les plus légitimes pour initier et piloter ces travaux de réflexion et pour favoriser l’émergence et le déploiement d’actions collectives et mutualisées. 

 

Enfin les territoires jouent un rôle majeur à la fois en matière d’animation économique locale et de développement exogène. Ayant la compétence économique, les communes et les intercommunalités d’une part et les régions d’autre part sont au premier rang, soit directement, soit par le truchement des agences de développement économique. La coopération et l’interaction avec les services en région de l’Etat comme les DIRECCTE sont plus que jamais nécessaires pour garantir une vision d’ensemble des filières et pour éviter les rivalités stériles entre les territoires. Oui, l’ampleur de la crise économique et des enjeux stratégiques de reconstruction du tissu industriel national exigent de réinventer une forme de planification mobilisant les différents acteurs locaux, régionaux et nationaux.

En matière d’animation économique locale, l’analyse du positionnement des acteurs sur la chaine de valeur de chaque filière permettra de dessiner une cartographie des activités et des compétences sur le territoire, identifier des complémentarités, mais aussi d’éventuels manques, puis faciliter l’émergence de collaborations, de partenariats et d’alliances entre les acteurs pour diversifier l’offre, sécuriser les différents maillons de la chaine de valeur et pour renforcer la position de la filière locale ou régionale. Enfin, la stratégie de prospection de projets exogènes au territoire pourra être revisitée sur la base de ces objectifs sectoriels d’indépendance et d’autonomie. Plus ciblée et mieux coordonnée avec les acteurs en place, elle s’attachera à identifier des acteurs et des projets d’implantation ou de partenariats qui s’intègreront plus facilement et plus étroitement dans le tissu local, garantie d’un ancrage territorial plus fort et d’une pérennité plus importante. 

Dans ce contexte, l’articulation entre développement endogène et développement exogène est appelé à se renforcer et à se structurer. L’opposition entre les deux, qui a prévalu parfois sur certains territoires entre les acteurs – rivalité de structures régionales dédiées aux filières locales avec des organisations en charge de la recherche de projets nationaux ou internationaux – n’a plus lieu d’être. 

 

Les enjeux défensifs et offensifs n’en restent pas moins prégnants autour de quatre questions majeures :

- Quelles entreprises et filières locales sont fortement menacées à un an et plus ? En supposant que les mesures de trésorerie actuelles qui se multiplient apportent l’oxygène nécessaire à court terme – en raison de la baisse de chiffre d’affaires et des pertes prévisionnelles, qui vont fragiliser les bilans et parfois remettre en cause l’existence même de l’entreprise – la baisse de 72% du marché automobile français en Mars annonce une crise plus profonde dans toute la filière automobile et tout particulièrement pour les PME sur l’exercice en cours et vraisemblablement sur plusieurs années –.

- Quelles mesures d’animation du réseau des acteurs initier ou poursuivre à distance pour encourager la mutualisation d’informations et d’actions collectives ?

- Quels projets de collaboration, de partenariat et de prospection envisager et initier au vu des conclusions de l’analyse de la cartographie évoquée auparavant ?

- Quelles actions de formation et de qualification envisager et déployer pour accompagner les évolutions de positionnement des entreprises ainsi que les mutations au sein des filières comme la réintégration et / ou la relocalisation de certains métiers ? Quelles coopérations construire avec les entreprises et avec les acteurs locaux et régionaux de formation pour déployer ces changements qui, mécaniquement, prennent du temps pour produire des résultats en termes d’acquisition de compétences et d’obtention de performance industrielle ? 

Vaste programme d’actions pour chaque acteur entrepreneurial, professionnel ou institutionnel ! Certaines peuvent certainement être initiées dès maintenant à distance en mobilisant les outils actuels d’information et de communication. Le passage à l’action n’en sera que plus rapide à l’issue de la crise actuelle qui se caractérise par une forme d’enlisement des projets et de perte de vue de l’horizon à moyen terme et par des urgences de survie des organisations à court terme. 

La dextérité du « dirigeant hélicoptère » de toute organisation sera plus que jamais requise en combinant vigilance locale et vision long terme. L’abandon d’une vision trop souvent exclusivement financière et court au profit d’une approche stratégique visant une position durable et solide de l’entreprise dans la filière et de la filière sur le marché mondial – différent de global – est aussi un facteur préalable de succès. Les modes d’interaction des activités, des organisations et des entreprises, ainsi que leur gouvernance en seront modifiées demain et dans la durée. Mais demain commence aujourd’hui !

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